Экспертные методы принятия решений что. Экспертные методы в процессе принятия решений. Методы принятия решений

Метод экспертного оценивания относится к инструментарию количественной оценки качества альтернатив в условиях слабоформализуемой проблемной ситуации.

Экспертные оценки – это качественные оценки, основанные на информации неколичественного (качественного) характера, которые могут быть получены только с помощью специалистов – экспертов. Эксперт – это высококвалифицированный специалист, полагающийся на свои знания, опыт, интуицию и умение оценивать сложные факторы (явления) и способный создать собственную обоснованную (интуитивную) модель анализируемого явления (проблемы), если он располагает необходимой для этого исходной информацией.

Сущность метода экспертных оценок заключается в логико-интуитивном анализе внутренней и внешней среды организации, разработке альтернатив и количественной оценке их качества. Обобщенное мнение экспертов служит основанием для осуществления выбора.

Комплексное использование интуитивного и логического мышления, а также формальной обработки количественно выраженных суждений экспертов позволяет получить показатели качества альтернатив при решении слабоформализуемых задач выбора. Эксперты при этом выступают в роли "измерительных приборов", позволяющих определить их относительную погрешность (но разбросу суждений) и оценки, интерпретация которых даст требуемый результат.

Методом экспертного оценивания решаются следующие типовые задачи:

• определение состава возможных событий в какой-либо системе в определенном интервале времени;
• определение вероятностей событий и временны́х интервалов во множестве событий;
• структурирование проблемного поля организации и определение приоритетности решения проблем;
• дифференциация целей управления до задач и определение приоритетности их решения;
• генерирование альтернатив;
• фильтрация множества альтернатив и оценка их предпочтительности.

Экспертные суждения – это содержательные высказывания (определяющие состав, структуру, функциональность исследуемой системы, сущностей и их атрибутов), количественная или качественная оценка какой-либо сущности (т.е. определение количественных и качественных атрибутов и их значений).

Экспертное ранжирование применяется в случаях, когда невозможна или нецелесообразна непосредственная оценка. При этом ранжирование объектов содержит лишь информацию о том, какой из них более предпочтителен, и не содержит информации о том, насколько или во сколько раз один объект предпочтительнее другого.

Ранг – степень отличия по какому-либо признаку, аранжирование – процесс определения рангов, относительных количественных оценок степеней отличий по качественным признакам.

Для ранжирования используются следующие методы: простой ранжировки, непосредственной оценки, парных сравнений и др.

Метод простой ранжировки заключается в том, что эксперты располагают объекты ранжирования (например, критерии) в порядке убывания их значимости (скажем, для альтернатив это убывание предпочтительности). Ранги обозначаются цифрами от 1 до п, где п – количество рангов. Сумма рангов S n при этом будет равна сумме чисел натурального ряда:

Например, при п = 6 последовательность рангов альтернатив А i (i = 1, ..., 6) может выглядеть следующим образом: 2, 4, 1, 3, 6, 5. Это означает, что ранг альтернативы A 3 равен единице (= 1) и она наиболее предпочтительна из всех шести (наименее предпочтительна альтернатива A5, так как = 6).

При ранжировании п объектов т экспертами ранжирование производят следующим образом:

где – суждение j- го эксперта о ранге i -го объекта; i = 1, ..., n, j = 1, ..., т;

3) определяют ранги объектов (от 1 до гг), от наименьшего до наибольшего результирующего ранга.

Метод непосредственной оценки заключается в отнесении объекта оценки к определенному значению по оценочной шкале (т.е. в присвоении объекту оценки балла в определенном интервале), например, от 0 до 10 – в соответствии с предпочтением по какому-либо признаку или их группе (альтернативы, например, по предпочтению; критерии – по значимости; факторы внешней среды – по оказываемому влиянию; проблемы – по приоритетности решения).

Метод парных сравнений строится на определении предпочтений элементов, расположенных в левом столбце, над элементами, расположенными в верхней строке. При этом составляется матрица, по строкам и столбцам которой располагают сравниваемые объекты (рис. 6.17).

Рис. 6.17.

В ячейке A1,2 вписана единица – это означает, что элемент A 1 получает большую оценку, чем элемент А 2. Соответственно в ячейке А 2,1 пишут 0, а в ячейку А 1,4 вписывают 1. Затем, суммируя значения по строкам, получают ранги объектов.

Эксперт - это человек, которого лицо, принимающее решение, или аналитическая группа, проводящая экспертизу, считают про­фессионалом достаточно высокого уровня в каком-то вопросе. Эксперты приглашаются для проведения экспертизы.

Экспертиза - проведение группой компетентных специалис­тов измерения некоторых характеристик для подготовки приня­тия решения. Экспертиза позволяет снизить риск принятия оши­бочного решения. Типичные проблемы, требующие проведения экспертизы: определение целей, стоящих перед объектом управ­ления (поиск новых рынков сбыта, изменение структуры управ­ления); прогнозирование; разработка сценариев; генерирование альтернативных вариантов решений; принятие коллективных ре­шений и т.д.

Специалисты выделяют следующие основные этапы экс­пертизы:

■ формулировка цели экспертизы;

■ построение объектов оценивания или их характеристик (этого этапа может и не быть, но это означает, что он уже просто выполнен);

■ формирование экспертной группы;

■ определение способа экспертного оценивания и способа выражения экспертами своих оценок;

■ проведение экспертизы;

■ обработка и анализ ее результатов;

■ повторные туры экспертизы, если есть необходимость уточнения или сближения мнения экспертов;

При проведении экспертиз используются экспертные оценки, которые бывают нескольких видов. Дадим краткую ха­рактеристику каждому виду экспертных оценок.

Количественное выражение предпочтения (оценка) - сравне­ние значений разных оценок по принципу: на сколько или во сколько раз одна оценка больше другой.

Используются следующие шкалы: отношений (например, при сравнении соотношения марок автомобилей с ценой); интервалов (например, признак «дата выпуска» или температура по разным температурным шкалам); разностей (например, летоисчисление); абсолютная (например, количество студентов в аудитории). Коли­чественные оценки соответствуют, как правило, объективным из­мерениям объективных показателей.

Балльные оценки характеризуют субъективные мнения. Приме­ром могут служить школьные оценки. Значения балльной шкалы - ограниченный ряд равноудаленных друг от друга чисел. Балльные оценки бывают двух видов. Оценки первого вида производятся по объективному критерию, по общепринятому эталону. К ним отно­сятся оценки в спортивном судействе или правила присвоения ра­бочих разрядов - это оценки по балльной шкале. Балльные оцен­ки второго вида - оценки, производимые в случаях, если обще­принятые критерии оценок отсутствуют. В таком случае говорят о порядковой (или ранговой) шкале. Оценки, произведенные по ран­говой шкале, сравнивают только по отношению «больше - мень­ше». Ранговой шкалой пользуются в кулинарии, когда сравнивают вкус разных блюд.

Ранжирование - упорядочивание объектов в соответствии с убыванием их предпочтительности. При этом допускается указа­ние на равноценность некоторых объектов (например, определе­ние призеров конкурса, определение лучших, надежных банков).

Попарное сравнение - указывание предпочтительного объекта в каждой паре объектов. Иногда допускается объявление обоих объектов равноценными или несравнимыми (например, шоколад предпочтительнее мороженого, шоколад предпочтительнее пиро­жного, мороженое предпочтительнее пирожного).

Вербально-числовые шкалы используются для получения и обра­ботки количественными методами качественной экспертной ин­формации.

Метод Дельфи - свое название получил по названию гречес­кого города Дельфы, жрецы которого славились умением предска­зывать будущее (дельфийские оракулы). Метод характеризуется тремя основными чертами: анонимностью, регулируемой обратной связью, групповым ответом. Анонимность достигается применени­ем специальных опросников или другими способами индивидуаль­ного опроса. Регулируемая обратная связь осуществляется за счет проведения нескольких туров опроса. Результаты каждого тура обрабатываются с помощью статистических методов и сообщают­ся экспертам. Результатом обработки индивидуальных оценок яв­ляются групповые оценки. В основу метода положены следующие предпосылки:

■ поставленные вопросы должны допускать ответы в виде чисел;

■ эксперты должны быть достаточно информированными;

■ каждый ответ эксперта должен быть им обоснован.

Ниже приводится описание примерного использования метода Дельфи.

Первый тур. Экспертам, которые не знают друг друга, раздается первая анкета. Она может допускать любые ответы на поставленные в ней вопросы, связанные с решением про­блемы. Цель данной анкеты - составление перечня событий для прогноза в какой-то области экономики или отрасли народ­ного хозяйства, науки и техники и т.д. Организатор проведе­ния экспертизы объединяет полученные прогнозы. Получен­ный объединенный перечень событий становится основой вто­рой анкеты.

Второй тур. Эксперты оценивают сроки реализации собы­тий и приводят соображения, по которым они считают свои оцен­ки верными. По сделанным оценкам и их обоснованиям организа­тор экспертизы, иногда совместно с математиками, проводит ста­тистическую обработку полученных данных, группирует мнения экспертов, изучает крайние точки зрения. Результаты этой рабо­ты организатора сообщаются экспертам, которые могут изменить свое мнение (работа экспертов проводится анонимно). Обычно мнение меньшинства экспертов (крайние точки зрения) доводит­ся до мнения большинства. Большинство должно либо согласить­ся с этим решением, либо его опровергнуть.

Третий тур. Экспертам раздается третья анкета, которая содержит перечень событий, статистических характеристик, дат наступления событий, сводных данных (аргументов) о причинах более ранних или поздних оценок. Эксперты должны рассмотреть все аргументы; сформулировать новые оценки предполагаемой даты наступления каждого события; обосновать свою точку зре­ния при ее значительном отклонении от групповой; анонимно про­комментировать противоположные мнения. Пересмотренные оценки и новые аргументы возвращаются к организатору, кото­рый вновь их обрабатывает, суммирует все аргументы и подготав­ливает на этой основе новый прогноз.

Четвертый тур. Эксперты знакомятся с новым групповым прогнозом, аргументами, критическими замечаниями и составляют новый прогноз. Если группа все же не может прийти к едино­му мнению и организатор интересуется аргументами обеих сто­рон, то он может собрать экспертов для очного обсуждения.

В случае, если большинство несогласно с мнением организато­ра, его аргументы передаются меньшинству и анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не при­дут к одному мнению, либо выделятся группы, которые не меня­ют своего решения.

Неэкспертные методы принятия управленческих решений. Метод неспециалиста - метод, при котором вопрос решается ли­цами, которые никогда не занимались данной проблемой, но явля­ются специалистами в смежных областях.

Линейное программирование - метод, при котором решаются оптимизационные задачи, в которых целевая функция и функцио­нальные ограничения являются линейными функциями относи­тельно переменных, принимающих любые значения из некоторого множества значений. Одним из примеров задач линейного про­граммирования является транспортная задача.

Имитационное моделирование - способ формирования реше­ния, при котором лицо, принимающее решение, приходит к разум­ному компромиссу в значениях различных критериев. При этом ЭВМ по заданной программе имитирует и воспроизводит течение изучаемого процесса при нескольких возможных вариантах управ­ления, ему заданных, полученные результаты анализируются и оцениваются.

Метод теории вероятности - неэкспертный метод.

Метод теории игр - метод, при котором задачи решаются в условиях полной неопределенности. Это означает наличие таких условий, при котором процесс выполнения операции является неопределенным или противник противодействует сознательно, или отсутствуют ясные и четкие цели и задачи операции. След­ствием такой неопределенности является то, что успех операции зависит не только от решений принимающих их людей, но и от решений или действий других людей. Чаще всего с помощью это­го метода приходится разрешать конфликтные ситуации. Таким об­разом, теория игр - теория математических моделей принятия ре­шений в условиях конфликта. К задачам, которые решаются с ис­пользованием метода теории игр, можно отнести следующие: тор­говые операции; анализ и проектирование иерархических структур управления и экономических механизмов; конкурентная борьба. Теория игр предназначена для получения решений в играх, кото­рые играются только один раз. В том случае, если ситуация повто­ряется, целесообразнее использовать статистические методы.

Метод аналогий - поиск возможных решений проблем на ос­нове заимствования из других объектов управления.

Методы принятия управленческих решений на основе творческого мышления (психологические методы)

Процесс творческого мышления включает пять стадий.

1.Подготовка - сбор фактических данных. Используется конвергентное (аналитическое) мышление. Проблема определя­ется с различных сторон, в разных ее формулировках.

2.Мыслительные усилия - использование дивергентного мышления, которое ведет либо к возможному решению про­блемы, либо к фрустрации (разочарованию). (Фрустрация - важный фактор, за ней обычно следует выработка действи­тельно удачных идей.)

3.Инкубация - проблема остается в подсознании, в то время как человек занимается другими делами. За это время слабеет эмо­циональное торможение и противодействие новым идеям, а также возникает возможность воспринять новые идеи, которые могут возникнуть за это время.

4.Озарение - «вспышка», дающая возможность решить рас­сматриваемую проблему.

5.Оценка - анализ всех идей, полученных на предыдущих стадиях.

Стадии подготовки и оценки требуют аналитического мышле­ния, а мыслительные усилия, инкубация и озарение требуют сво­боды творчества и раскованности.

Поощряется высказывание всяческих безумных идей, цель ис­пользуемых методов - количество идей, а не качество. При оби­лии идей новые идеи становятся развитием высказанных ранее. Ключом к успешному творческому мышлению является разумное и целенаправленное разделение процессов производства идей и их оценки.

Одним из наиболее распространенных методов творческого мышления менеджера является метод «Брейнсторминга», или «мозговая атака» {«Мозговой штурм»). В отличие от методов, имеющих целью поиск единственно правильного решения про­блемы, смысл метода «Мозговой атаки» заключается в предложе­нии сотрудниками максимального количества идей без их оцен­ки или выбора.

Менеджер может пользоваться «мозговыми атаками»:

■ для поиска новаторского решения;

■ в начале собрания, чтобы «растопить лед» между участни­ками;

■ для укрепления коллектива.

Существует два способа проведения «мозговой атаки»: устный и письменный. Предпочтение отдается устному, так как он зани­мает меньше времени, но письменный - более основателен.

Для проведения успешной «Мозговой атаки» менеджер должен следовать определенным правилам:

■ необходимо придерживаться строгих временных рамок. Это означает, что она должна быть короткой (30 мин - при устном способе, 1ч - при письменном способе);

■ число участников должно быть оптимальным: 6 - 12 чел. (при устном способе) и 8-12 чел. (при письменном спо­собе);

■ нужно привлекать как можно больше разных людей, но следует помнить, что присутствие высшего руководства может мешать;

■ сесть лучше полукрутом и не за столами (при устном спо­собе) или за столами, расставленными в виде какой-ни­будь латинской буквы (при письменном способе). Пред­седатель может сидеть в любом месте, а администратор должен стоять у плаката (при устном способе). Эти функ­ции могут выполняться одним человеком (при письмен­ном способе).

Как показывает практика, за один сеанс продолжительностью 1 ч можно получить более 200 идей (при письменном способе), за один устный сеанс продолжительностью 30 мин опытная группа может выдвинуть до 200 идей.

Проблема рассматривается и идеи генерируются в атмосфере раскованности и непринужденности. От вынесения суждения от­казываются и поощряют все идеи, особенно безумные. Именно такие идеи, в сущности, и служат отправными точками для выра­ботки чего-то нового, имеющего большое практическое значение. Идеи свободно высказываются, происходит доброжелательный обмен мнениями.

Достоинством этого метода является то, что ему чужды пред­взятость, рутина, стереотипы в мышлении, боязнь критики и скеп­тического отношения со стороны руководства. Как показывает опыт применения этого метода, людям, не являющимся специали­стами, легче генерировать идеи, поскольку они способны подхо­дить к решению нестандартно. Все идеи и предложения принима­ются во внимание независимо от авторства.

Главная цель - разработка максимально возможного количе­ства вариантов решения задачи.

Основным недостатком метода «Мозговая атака» является тот факт, что приходится оценивать все идеи, а ведь многие из них до­вольно глупы или совершенно не относятся к рассматриваемому вопросу, и их приходится отбрасывать, чтобы оставить несколько действительно ценных.

При устном способе организатор, он же председатель, обязан:

■ останавливать обсуждение, если все говорят одновремен­но;

■ давать высказываться «тихим» участникам;

■ не допускать оценки высказываний;

■ на разных стадиях собрания еще и еще раз формулиро­вать постановку проблемы;

■ следить за тем, чтобы администратор записывал каждую новую идею;

■ иметь готовые предложения на случаи возникновения пауз;

■ сделать обзор идей, когда их поток иссякнет;

■ завершить встречу.

Администратор обязан:

■ записывать каждую идею;

■ составлять их краткое содержание для включения в об­щий список;

■ спрашивать участников, что именно они имеют в виду;

■ никогда не игнорировать идею, даже если чувствует, что она повторяет ранее высказанную;

■ не высказывать своих идей.

При письменном способе реализации данного метода организа­тор на стадии изложения информации и инструктажа должен сде­лать следующее:

■ правильно выбрать место проведения совещания и обору­дование;

■ подобрать группу участников, обладающих широким кру­гозором. При этом не рекомендуется приглашать мысля­щих излишне скептически. Нельзя приглашать посторон­них наблюдателей, а также работников, сильно различа­ющихся по служебному положению;

■ ознакомить новых участников с правилами. Важнейшее требование - не критиковать других. Другое требова­ние - высказывать как можно больше идей. Кроме того, необходимо преодолеть представление о том, что пра­вильное решение всего одно. Если правила нарушаются, ведущий напоминает о них;

■ позаботиться о том, как сидят участники - необходимо разместить их за столом или столами в виде какой-ни­будь латинской буквы или лицом друг к другу;

■ обратить внимание на правильную формулировку про­блем;

■ не вмешиваться в дискуссию;

■ не нарушать ход брейнсторминга собственными замеча­ниями;

■ знать закономерности проведения этого метода. Так, из­вестно, что перед собственно бреинстормингом должен быть некоторый период «вхождения» и что после началь­ного потока высказанных идей наступает спад и т.д.;

■ рационально использовать время.

Стадии осуществления «Мозговой атаки»:

■ характеристика анализируемой проблемы;

■ выдвижение максимально возможного количества реше­ний, даже самых, на первый взгляд, противоестественных;

■ выбор наиболее рациональных идей для дальнейшей про­работки;

■ разработка альтернативных решений проблемы, что обычно занимает основную часть времени.

Последовательность действий менеджера-инструктора при организации «Мозговой атаки»:

■ изложение проблемы. Инструктор должен осветить цели «Мозговой атаки» и цели решения проблемы. Он должен перечислить имеющиеся ограничения в ресурсах и оха­рактеризовать те достижения, которые в данной области уже сделаны;

■ предложение идей. Сначала должен быть обеспечен ин­дивидуальный подход, при котором каждый участник ду­мает самостоятельно, затем следует групповая стадия, во время которой участниками высказываются самые раз­личные мысли;

■ отбор идей менеджером-инструктором. Предложенные идеи изучаются, происходит их селекция. Идеи выбира­ются для последующей их детализации и проработки. Происходит преобразование этих идей в наиболее удоб­ную для дискуссии форму;

■ организация углубленного развития отобранных идей всеми участниками брейнсторминга. На этом этапе про­исходит детальная разработка конструктивных выводов и предложений.

Достаточно широко используется в менеджменте метод «Синектика». При этом методе, схожем с предыдущим, проблема рассмат­ривается группой примерно из 9 чел. «Клиент», он же менеджер-инструктор, выдвигает проблему, объясняет ее, а «ученики» предла­гают вариант ее решения. Несколько минут «клиент» его анализиру­ет и говорит, что ему в нем нравится, а что нет. Затем выдвигаются новые предложения, которые также анализируются до тех пор, пока не будет найдено возможное решение. Периоды времени, в течение которых проводится этот метод, называются «сессии».

Еще один метод творческого мышления менеджера при приня­тии решений «Разложение на части». При этом методе составля­ется перечень основных характеристик идеи или предмета и рас­сматривается каждая из них с целью усовершенствования. Обыч­но этот метод применяют в отношении материальных (веще­ственных) объектов. Каждую характеристику изучают и предла­гают ее изменения.

Широко распространенным методом творческого мышления является метод, получивший название «Принудительные взаимо­связи». При этом методе берутся объекты или идеи и задается во­прос: «Сколько возможно иметь различных их комбинаций для по­лучения нового объекта или идеи?» Этот метод используется, на­пример, при разработке новых моделей мебели.

Очень известным и широко используемым является сегодня метод «Морфологический анализ». При этом методе все перемен­ные заносят в матрицу и пытаются комбинировать их по-новому. Например, в случае, если нужна новая форма транспорта, мож­но составить список переменных. В упрощенном виде матрица имеет следующий вид: в левой колонке перечисляются объекты воздействия, а в верхней строке - возможные способы воздей­ствия (мероприятия). Затем свободные клетки заполняются воз­можными воздействиями на объект какими-либо вариантами данного способа. Достоинством данного метода является то, что можно целенаправленно формировать как объекты воздействия, так и способы воздействия, а затем систематически исследовать различные варианты.

Еще одним методом, используемым в менеджменте, является «Латеральное мышление и РО». В случае, если проблема изучает­ся аналитически и необходимо в нее погружаться все глубже и вдаваться в все большие детали, речь идет о вертикальном мыш­лении. Творческое же мышление включает в себя рассмотрение всех возможностей, включая те, которые, казалось бы, выходят за пределы данной области - это латеральное, или боковое мышле­ние. Специалист по менеджменту Э. Де Боно рекомендовал не спешить с суждениями и предварять идею буквами «РО», что оз­начает: «Дайте этой идее шанс, не убивайте ее слишком быстро, она может привести к полезным идеям».

Распространенным методом, используемым в менеджменте, яв­ляется метод «Опросных листов». Такие листы могут служить в ка­честве указателей идей. Они могут касаться конкретной области деятельности предприятия или быть общими, например: по марке­тингу, дизайну, финансам и т.п. Широко используется так назы­ваемый опросный лист Осборна. Основными его подзаголовками являются следующие: использовать по другому назначению, при­способить, модифицировать, уменьшить, заменить, реорганизо­вать, комбинировать. Менеджер должен знать, что опросные ли­сты следует применять с осторожностью, так как они могут по­давить творческие способности, ограничивая области опроса.

Метод «Дневных грез». Если длительная интенсивная работа по какой-либо проблеме не дает новаторского решения, то в такой ситуации полное расслабление и мечтания могут привести к твор­ческому озарению.

Метод «Группового гения». Позволяет собрать в одной группе несколько лиц, которые обычно пользуются разными типами твор­ческого мышления, образуя группу, способную сочетать разные методы.

При проведении всех вышеперечисленных методов следует со­блюдать четыре правила.

1.Воздерживаться от преждевременных суждений - исклю­чить преждевременную критику какой-либо идеи.

2.Быть раскованными.

3.Стараться увеличить количество идей.

4.Комбинировать и усовершенствовать идеи, высказанные дру­гими («перекрестное опыление»).

1. Цепи синусоидального тока, получение синусоидальной э.д.с.

Определение 1.

Цепями синусоидального тока называются такие электрические цепи, в которых электрические величины (электродвижущие силы, напряжения и токи) изменяются во времени по гармоническому (синусоидальному) закону.

Источниками в цепях синусоидального тока являются генераторы переменного тока,

в которых возбуждаются синусоидальные Э.Д.С.

Рассмотрим физические аспекты генерирования переменных токов и напряжений.

Соответственно известной схеме с рамкой в магнитном поле, её вращение приводит к возбуждению в ней Э.Д.С. индукции.

Количественно, величина возбуждаемой Э.Д.С., определяется соотношением

где индукция внешнего магнитного поля, линейная скорость вращения контура, длина стороны контура, угол между векторами скорости и индукции, угловая скорость вращения, текущее время.

Обозначив – получаем, что

.

Таким образом, в контуре возбуждается синусоидальная э.д.с., которая является причиной появления тока, который, также как и э.д.с., изменяется во времени по гармоническому (синусоидальному) закону.

2.Соотношения напряжения и тока на идеальных элементах схем замещения.

Рассматривая конкретный идеализированный элемент электрической цепи, будем считать заданным синусоидальный ток и характеристику этого элемента ().

Поставленная задача будет заключаться в определении напряжения и требуемых количественных и временных соотношений.

а) Идеальный резистивный элемент R .

Дано:

По участку цепи с резистором проходит ток

Где начальная фаза тока.

Найти:

Напряжение

Решение.

Примечание. Векторные диаграммы используются для наглядности представления расчётных характеристик в цепях переменного тока.

Определение 1.

Совокупность векторов электрических величин, изображённых в общей координатной системе, называется векторной диаграммой.

Используя закон Ома, записываем, что

где фаза напряжения, .

Полученный результат говорит о том, что амплитуда напряжения пропорциональна амплитуде тока, начальные фазы равны между собой и фазовый сдвиг (это разность фаз!) между током и напряжением равен нулю.

На рисунках вверху (средний) показана соответствующая векторная диаграмма и временная развёртка тока и напряжения на резисторе (справа).

б) Идеальный индуктивный элемент L.

Дано:

По участку цепи с индуктивным элементом проходит ток , где начальная фаза тока.

Найти:

Напряжение

Решение.

При протекании тока, в цепи возбуждается э.д.с. самоиндукции .

Согласно второму правилу Кирхгофа с учётом знаков, можно записать, что

где фаза напряжения, .

индуктивного сопротивления.

Определение 2.

, называется индуктивным сопротивлением индуктивного элемента.

Тогда .

Полученные результаты говорят о том, что амплитуда напря жения пропорциональна амплитуде тока (с коэффициентом пропорциональности, равным индуктивному сопротивлению), а фазовый сдвиг между током и напряжением равен (напряжение опережает ток на четверть периода! ), в отличие от резистивного элемента, где таковой отсутствовал!

На рисунках вверху (средний) показана соответствующая векторная диаграмма и временная развёртка тока и напряжения на индуктивном элементе (справа).

б) Идеальный ёмкостной элемент С .

Дано:

По участку цепи с емкостным элементом проходит ток , где начальная фаза тока..

Найти: Напряжение

Решение.

Если в цепи протекает ток, то заряд на ёмкости будет равен .

По определению или .

Подставляя под знак интеграла выражение для тока (постоянную интегрирования принимакем равной нулю, так как, физически, постоянная составляющая напряжения на ёмкости отсутствует!), находим, что

где .

По аналогии с законом Ома для резистора в данном случае можно ввести понятие ёмкостного сопротивления .

Определение 3.

Коэффициент пропорциональности между амплитудами напряжения и тока, а именно , называется екостным сопротивлением емкостного элемента.

Тогда .

Полученные результаты говорят о том, что амплитуда напряжения пропорциональна амплитуде тока (с коэффициентом пропорциональности, равным емкостному сопротивлению), а фазовый сдвиг между током и напряжением равен (ток опережает напряжение по фазе на четверть периода!), в отличие от резистивного элемента, где таковой отсутствовал!

На рисунках (средний) показана соответствующая векторная диаграмма и временная развёртка тока и напряжения на емкостном элементе (справа).

Примечание. Индуктивное и емкостное сопротивления идеализированных элементов объединяются общим названием РЕАКТИВНЫЕ сопротивления.

3. Резонанс напряжений.

Рассмотрим схему из последовательно соеди напряжений нённых идеализированных элементов , отличительной особенностью которой являетсявозможность явления, называемого резонансом напряжений .

Пусть в цепи протекает синусоидальный ток – .

Расчётные соотношения для токов и напряжений на элементах рассматриваемого участка цепи были получены ранее.

Аналогичным образом, можно получить соотношение, связывающее ток и напряжение для всего участка в целом.

Опуская промежуточные выкладки, записываем, что суммарное падение напряжения будет равно

где так называемое, полное сопротивление участка последовательно соединённых идеализированных элементов – , которое определяет пропорциональную связь между модулями напряжения и тока – , а также сдвиг по фазе между ними – .

· модуль полного сопротивления – ;

· фазовый сдвиг напряжения относительно тока – .

Примечание. Величина суммарного фазового сдвига определяется активным и реактивными сопротивлениями. В зависимости от их величин .

Особенностью рассмотренной схемы, как указано ранее, является возможность возникновения, так называемого, «резонанса напряжений ».

Физически, это явление предполагает равенство амплитуд напряжений на реактивных элементах при противоположной их направленности. В этом случае падение напряжения происходит только на резисторе.

Обратимся к выражениям для модуля полного сопротивления и фазового сдвига..

При резонансе полное сопротивление цепи должно быть минимальным. Это возможно, когда . В этом случае , фазовый сдвиг - , а ток максимален.

Из равенства следует условие возникновения резонанса в терминах частоты сигнала, а именно,

Специфическая векторная диаграмма, соответствующая рассматриваемому резонансу напряжений, показана на рисунке слева.

Экспертные методы в процессе принятия решений

1. Характеристика метода экспертных оценок

Механизмом, позволяющим проводить научно-педагогическую экспертизу, является экспертный метод, или метод экспертных оценок. В его основе - обращение исследователя к компетент­ным специалистам. Сам экспертный опрос представляет собой совокупность вза­имосвязанных действий и формализованных процедур. Получаемая в его резуль­тате информация (экспертные оценки) подвергается обработке с использованием аппарата математической статистики

Экспертный метод - это комплекс логических и математических процедур, направленных на получение информации, ее анализ и обоб­щение с целью подготовки и принятия компетентного управленчес­кого решения.

Суть метода состоит в проведении экспертами анализа проблемы с качественной и количественной оценкой суждений и формальной обработкой результатов индивидуальных экспертных оценок.

Метод экспертных оценок позволяет анализировать сложные процессы, явления или ситуации, которые харак­теризуются в основном качественными, неформализуемыми при­знаками (что затрудняет их анализ и оценку). Метод экспертных оценок используется при прогнозировании развития системы в ее взаимосвязи с социальной средой, для определения и ранжирования по заданному критерию наиболее существенных факторов, влияющих на функционирование и развитие системы. Данный метод обеспечивает оценку альтернатив­ных решений и выбор предпочтительных вариантов решения.

Многообразие экспертных опросов допускает и их многокритериальную ти­пологию. Так, различают очные и заочные опросы, однократные и многократные (итеративные) методы проведения экспертизы. Существуют индивидуальные и коллективные способы построения экспертных оценок, устные (интервью) и пись­менные (анкетирование) варианты получения этих оценок. Можно привести еще несколько дополнительных критериев: по форме обратной информационной свя­зи, по процедуре получения результата или по его конечной форме.

Разовый индивидуальный опрос (анкетирование или интервью);

Однократный коллективный опрос (совещание, мозговой штурм);

Индивидуальный опрос в несколько туров («дельфийская техника»);

Коллективный опрос в несколько туров (дискуссия, совещание, многосту­пенчатый опрос).

Исходя из сущности экспертизы, она предполагает «обязательность» следующих компонентов (условий):

Наличие сложной (в информационно-интеллектуальном плане) исследо­вательской проблемы;

Наличие группы экспертов - специалистов по данной проблеме; возможность работы с ними, в состав экспертной комиссии должны входить общепризнанные специалисты в соответствующей области;

Обязательность корректной реализации адекватно выбранных форм и про­цедур экспертизы;

− решения, принимаемые членами экспертной комиссии, должны быть безусловными для участников, представляющих на оценку свои варианты решений;

− области применения экспертных методов должны давать участникам преимущества перед другими.

Экспертиза рассматривается как наиболее адекватное средство для оценки последствий человеческой деятельности и в этом плане нашла широкое приме­нение в прогнозировании (социальном, техническом и т.д.). Ее использование допустимо также там, где «не работают» обычные формализованные методы ис­следования либо отмечается недостаточность исходной информации. Вот почему экспертные методы называются иногда интуитивными.

2. Метод экспертных оценок имеет логически взаимосвязанные этапы

Как и всякая исследовательская технология, экспертиза подразделяется на ряд этапов и процедур. В самом общем виде ее можно разделить на 3 этапа: подго­товку (включая отбор экспертов), проведение опроса экспертов и обработку ре­зультатов экспертизы. Сложность и специфика экспертизы, однако, требуют боль­шей детализации этого процесса.

Обобщая различные подходы и описания, в процессе экспертного опроса мож­но выделить:

формирование целей и задач экспертизы (другими словами, разработка программы исследования);

Создание рабочей группы для проведения экспертизы;

Разработку рабочих документов (анкет, инструкций, макетов обра­ботки данных);

формирование группы экспертов; "

Обеспечение экспертов рабочими материалами (задачами и условиями ра­боты, опросными листами) и - при необходимости - исходной либо дополни­тельной информацией;

Непосредственное проведение экспертизы; оценку качества полученной информации; обработку данных по заранее разработанному алгоритму;

Обобщение данных и подведение итогов экспертизы.

Начальный этап (организация экспертизы) включает:

Определение цели и задач экспертизы, постановку проблемы;

Определение меры ответственности, прав и полномочий рабо­чей группы экспертов;

Установление сроков проведения экспертизы;

Подбор экспертов, формирование экспертных групп (при не­обходимости определение их компетентности).

Этап организации очень важен в том плане, что любой недостаток, недоработка в процессе организа­ции может свести на нет все усилия, затраченные средства и время. Поэтому лучше затратить некото­рую часть времени на решение важных организаци­онных вопросов, чем получить результаты, которые не найдут своего применения. Организационный период распадается на четыре основных этапа: формирование группы организаторов, постановка пробле­мы, отбор экспертов иопределение объема экспертной группы

2.1 Формирование группы организаторов экспертизы____

Опыт проведения экспертиз показывает, что для ее подготовки должна быть сформирована группа в 5-7 человек специалистов-организаторов, достаточно хорошо знающих проблему, по которой будет прово­диться экспертиза. Кроме того, в нее включаются специалисты по экспертным методам (экономисты, социологи, психологи и т.д.). Очень желательно, что­бы данная группа была официально утверждена и получила соответствующие полномочия.

Эта группа должна обеспечить условия для эф­фективной деятельности экспертов, разработать про­цедуру экспертизы, наиболее соответствующую ха­рактеру данной проблемы.

В целом задачи группы организаторов можно сформулировать в следующем виде:

I. Постановка проблемы, определение целей и задач экспертизы;

2. Разработка процедуры экспертизы;

3. Отбор экспертов, проверка их компетент­ности и формирование групп экспертов;

4. Проведение опроса и согласование оценок;

5. Формализация полученной информации, ее

обработка, анализ и интерпретация. Данные задачи оформляются техническим зада­нием, которое утверждается заказчиком.

2.2 Постановка проблемы экспертизы

Подготовку экспертизы прежде всего начинают с постановки проблемы. Для этого прежде всего зна­комятся с предысторией и состоянием проблемы, устанавливают ее характер, место и значение, а также рассматривают доводы в пользу необходимости ее решения, обсуждают эти доводы с руководителями (заказчиками), как основными заинтересованными лицами.

На данном этапе очень важно вовремя распо­знать мнимые и реальные проблемы (псевдопроблемы). Значение данного момента доста­точно велико. Очень часто решение хорошо извест­но, но заказчик пытается по политическим или эко­номическим причинам найти другие варианты или просто хочет с помощью проведенной исследователь­ской работы обосновать невозможность решения проблемы. В этом случае необходимо обращение к нескольким специалистам с просьбой отвергнуть или выдвинуть тезисы и аргументы в защиту проблемы, найти слабые, неубедительные места, обратить вни­мание на трудности и реальные пути решения про­блемы. Нельзя превращать исследовательскую работу в профанацию.

В случае принятия проблемы к изучению необ­ходимо провести ее предварительный анализ, уточ­нить внутреннюю структуру и внешние взаимосвязи, определить границы проблемы и границы рассмотре­ния. Для этого организаторы экспертизы выдвигают центральный вопрос, а затем "расщепляют" его на подвопросы. Они стараются отделить известное от неизвестного и ограничивают "поле" рассмотрения лишь теми подвопросами, без ответов на которые нельзя получить ответ на центральный вопрос.

Все это позволяет организаторам экспертизы приступить к формулировке ее целей и задач. Опыт показывает, что четко поставленная проблема, ясно выделенные и ограниченные цели и задачи являются обязательными для обеспечения эффективности своего решения. Кроме этого данная процедура по­зволяет подготовить при необходимости перечень оцениваемых событий и установить совокупность факторов, которые характеризуют эти события.

Перед экспертом следует ставить лишь те во­просы, для решения которых действительно необхо­димы специальные знания;

Недопустимо в задание включать вопросы, ко­торые не входят в компетенцию данного эксперта;

Эксперт не должен заниматься формулирова­нием вопросов, подлежащих экспертизе, собирать материалы на экспертизу;

Каждое задание должно быть четко сформули­ровано, чтобы исключить его двусмысленное толко­вание.

Такой перечень необходим для разработки про­цедуры и, в частности, для того, чтобы примерно определить число и профиль экспертов.

2.3 Методы отбора экспертов _______

На основании знания объекта экспертизы, его специфики и утвержденного задания группа органи­заторов определяет способ проведения экспертизы. Эти две организационные процедуры взаимосвязаны, поскольку основные проблемы экспертизы опреде­ляют состав экспертов, их число я необходимые ре­сурсы.

При определении состава группы экспертов учитывается прежде всего уровень знаний в области специализации, опыт и включенность в решение по­добных задач. Считается, что состав экспертов дол­жен быть таким, чтобы были "закрыты" все пробле­мы. При этом каждая из них должна рассматриваться как минимум двумя экспертами - специалистами по данному вопросу.

Работа по отбору специалистов, участвующих в экспертизе, обычно начинается с составления пер­вичного списка компетентных в исследуемой области лиц (специалистов). Этот список служит основой для отбора экспертов с помощью специальных методов.

Различают четыре основных группы таких мето­дов: самооценки, групповой оценки, оценки на основе результатов прошлой деятельности, методы определения компетентности.

2.3.1 Метод самооценки

Для этого предполагаемым экспертам раздается небольшая анкета, в которой представлены как раз­личные вопросы, так и перечень возможных необхо­димых качеств: память, настойчивость, способность к аналитическому мышлению, внимание и т.д.

Получив анкету, кандидаты в эксперты отвеча­ют на ее вопросы. Их ответы должны показать эру­дицию, способность к анализу и другие необходимые эксперту качества. Особое внимание уделяют органи­заторы экспертизы способности специалиста в ко­роткий срок (5-10 минут) ответить на поставленные вопросы и дать оценку своим знаниям по каждому вопросу по определенной численной шкале, напри­мер, пятибалльной, В некоторых случаях шкалу уве­личивают (до 7-ми или 9-ти бальной) для проверки способности экспертов более дифференцированно оценивать различные явления.

Собрав самооценки, организаторы экспертизы могут рассчитать среднюю арифметическую группо­вую самооценку и получить численный индекс, ха­рактеризующий, например, знания, которыми по мнению группы, она обладает на данное время.

Опыт проведения многочисленных экспертиз и у нас, и за рубежом показывает, что группы с высо­кой самооценкой, как правило, ошибаются в своих суждениях при проведении экспертизы меньше дру­гих. Существует даже зависимость между групповой самооценкой и средней групповой ошибкой экспер­тов: средняя: групповая ошибка уменьшается с воз­растанием средней самооценки. Если, например, вся группа кандидатов в эксперты разделена на подгруп­пы, первая из которых имеет более высокую само­оценку, чем группа в целом, а вторая - более низ­кую, то экспертные оценки первой подгруппы будут в среднем более точными, а второй - менее точными, чем вес группы.

Здесь же с помощью самооценок определяют компетентность эксперта, оценивая аргументы, по­служившие ему основанием для ответа, а также сте­пень ого знакомства с рассматриваемой лроолемои и опыт в решении подобных или схожих задач.

2.3.2 Метод коллективной оценки ____

В случаях, когда кандидаты в эксперты знают друг друга, наряду с самооценкой используется метод коллективной оценки каждого из них остальными членами группы. Коллективные оценки часто оказы­ваются менее точны, чем самооценки.

Используя оба метода, организаторы эксперти­зы предлагают каждому из кандидатов заполнить опросные листы на себя и на других участников опроса. На листе самооценок указывается фамилия кандидата, чтобы знать, кому принадлежит данная самооценка. В опросных листах, одинаковых и для самооценок, и для оценок, содержится перечень наиболее существенных для эксперта черт, противо­положных по своему значению. В одной из процедур такой лист выглядел, например, следующим образом:

Глубокие -знания 54321 Неглубокие знания по специальности по специальности

Обладает творческим 54321 Не обладает творческим воображением воображением и т.д.

Каждый эксперт должен был обвести кружком соответствующий балл.

(например, "1" - очень неглубокие знания). Причем при оценке предлагалось исходить из среднего для группы уровня (это связано с тем, что обычно сред­ний для группы отобранных кандидатов в эксперты уровень по ряду качеств значительно выше, чем во­обще специалистов в данной сфере).

Все самооценки и оценки выводятся но укруп­ненным группам качеств:

I - интеллектуальные качества (глубина знаний по специальности, широта интеллектуальных интере­сов, одаренность и т.д.);

2 - деловые качества (умение руководить, при­влечь людей, организовать работу и т.д.);

III - импульсивно - волевые свойства (сдержанность, эмоциональность, воля и т.д.);

IV - качества, характеризующие мотивы поведе­ния (альтруизм, стремление к истине, честолюбие и т.д.);

V - качества, характеризующие отношение к жизни (оптимизм, чувство юмора и т.д.).

В результате проведения такой процедуры оказалось, что большинство специалистов склонно занижать в своих самооценках свои интеллектуальные качества и завышать качества, характеризующие мотивы поведения и отношению к жизни.

Анализ групповой оценки каждого из специалистов, их самооценок, а также характера расхождений между групповой оценкой и самооценкой несомненно позволяют осуществить более обоснованный отбор экспертов.

2.3.3 Метод оценки прошлых результатов

Более объективными, чем самооценки и грун­товые оценки, представляются методы, основанные на использовании опенки результатов прошлой дея­тельности специалистов.

Если есть данные о результатах участия специа­листа в экспертизах в прошлом, то они могут слу­жить базой для оценки качеств эксперта с помощью статистических методов. Одним из них является, на­пример, определение степени надежности эксперта (К), то есть относительной частоты случаев, когда эксперт дал оценки, наиболее близкие к.истинным, или, точнее, приписал наибольшую вероятность ги­потезам, которые впоследствии оказались верными:

М с - число случаев, когда эксперт, встретившись с несколькими альтернативными гипотезами, приписал наибольшую вероятность той, которая потом подтвердилась;

N - общее число случаев, когда данный эксперт давал оценку.

В тех случаях, когда специалист участвует в коллективной экспертизе, его деятельность можно сравнить с деятельностью коллег. Для этого приме­няется критерий относительной надежности, кото­рый определяется как отношение "абсолютной" сте­пени надежности данного эксперта к средней надеж­ности, исчисленной для некоторой группы экспертов.

Данный метод имеет недостаток в том, что необходимо накопление информации по проведенным экспертизам и по экспертам, принимающим в них участие. Это достаточно слож­но, так как проблемы очень разнообразны и редко когда имеется возможность работать даже с относи­тельно постоянной группой экспертов.

Наиболее часто используется простейший из способов отбора экспертов - отбор специалистов по профилю деятельности, стажу работы, по ученому званию или степени, по занимаемой должности и т.д.

2,3.4 Тестирование в подборе экспертов

Как специфический метод отбора экспертов тестирование применяется достаточно редко. Это связано с двумя факторами. Во-первых, очень мало специализированных тестов и они не очень надежны. Во-вторых, далеко не каждый эксперт даст согласие на тестирование и будет подвергать свою репутацию испытанию.

Тем не менее не следует совсем отказываться от этого приема отбора экспертов. В прогностическом исследовании о роли чтения в будущем экспертам были заданы вопросы, касающиеся тенденций в раз­витии средств массовой информации. При этом ор­ганизаторы экспертизы представляют достоверную информацию об этих тенденциях на современном этапе. Так, например, экспертов просили высказать свое мнение о характере изменений посещений кино в стране на одного человека: о том. в каком соотно­шении находятся темпы роста тиражей газет, журна­лов и книг; увеличивается или уменьшается число книг, выданных в среднем одному читателю библиотеки страны в целом и т.п. ответы экспертов на эти вопросы позволили в некоторой степени оценить их компетентность по данной проблеме.

Во время экспертного опроса специалистов по методике и технике социологических исследований в анкету включались вопросы, ответы на которые дали возможности определить уровень квалификации со­циолога в данной конкретной методологической сфере.

Конечно, приведенные примеры достаточно условны и специфичны, но они показывают наличие возможностей для профессионального тестирования по теме экспертизы.

Основной этап экспертизы связан со сбором данных, про­ведением исследовательской работы и экспертной оценкой, ана­лизом имеющегося материала. Технология экспертизы, использо­вание совокупности методов и критериев оценки зависят от ха­рактера экспертизы, области ее применения.

Для педагогической экспертизы чаще всего требуется разработ­ка анкет, опросников, тестов, контрольно-диагностических зада­ний. Экспертная оценка является результатом аналитической дея­тельности, основана на умении видеть и разрешать противоречия, прогнозировать, предвидеть и находить нестандартные способы решения.

Завершающий этап экспертизы - опрос экспертов (ин­дивидуальный или групповой; личный, очный или заочный; устный или письменный), оформление документа (отчет, справка, рецен­зия и пр.), принятие экспертного заключения - основы для компе­тентного управленческого решения, которое принимает менеджер.

«Экспертное заключение» и «экспертная оценка» - понятия близкие, но не тождественные.

Экспертное заключение - это документ, оформленный в соот­ветствии с установленными требованиями и содержащий мотивиро­ванную экспертную оценку, т. е. мнение, суждение эксперта о пред­мете экспертизы.

3. Методы коллективной работы экспертов.

Существуют четыре основных направления экспертных методов: простой ранжировки (метод предпочтения), задания весовых коэффициентов, последовательных сравнений и парных сравнений.

Метод простой ранжировки основан на том, что каждый эксперт располагает набором признаков, например время реализации, финансовые затраты, повышение объема сбыта, величина дополнительной прибыли, качество продукции.

Данные признаки располагают для каждого решения в порядке предпочтения. Цифрой 1 обозначается наиболее важный признак, цифрой 2 – следующий за ним по важности и т.д. Полученные данные сводятся в таблицу и обрабатываются либо вручную, либо с помощью методов математической статистики.

Метод последовательных сравнений (сортировки).

В состав метода входят следующие операции:

1. Составляется перечень признаков решений.

2. Перечень записывается в таблицу в порядке убывания значимости.

3. По каждому признаку в таблицу записывается оценка реализации каждого признака по всем решениям – максимальная оценка 5.

4. По каждому столбцу находится сумма произведений оценки на соответствующий коэффициент значимости признака.

5. Производят сортировку полученных значений по максимальному значению суммы и определяют предпочтительный вариант решения.

Метод парных сравнений (парная сортировка). Метод реализуется путем парных сравнений признаков каждого УР и дальнейшей статистической обработкой УР. Для осуществления парных сравнений решения записываются подряд в любом порядке. Затем эксперты сравнивают два первых УР, лучшее из них сравнивается с третьим УР и т.д. В результате парных сравнений выбирается одно лучшее УР.

Эвристические методы основаны на логике, здравом смысле и опыте при РУР, при которых выявляется новая существенная информация. Они используют метод Сократа – извлекать скрытую в человеке информацию с помощью искусных наводящих вопросов. Методы применяются при недоступности или отсутствии условий для использования формализованных методов РУР. Основу эвристических методов составляет метод индукции, т.е. переход от частного к общему. При этом проблема разделяется на несколько относительно простых подпроблем. Для каждой подпроблемы формируются набор задач и набор соответствующих решений. Считается, что при успешном выполнении всех решений проблема будет разрешена в целом. Данные методы практически целиком относятся к искусству в управленческой деятельности. Эти методы эффективны, если руководитель смог так разделить проблему, что получившиеся подпроблемы являются типовыми (штатными) для конкретной организации и имеется типовая методика их реализации.

Разработка управленческих решений для нетиповых, обычно творческих задач – довольно трудное занятие. В управленческой практике таких задач встречается довольно много. Это связано с новыми условиями, в которые попадает человек или коллектив в производственной деятельности. Обычно такие задачи решаются постепенно путем обсуждения, концентрации идей, развития новых подходов и стимулирования мышления. Неслучайно собрания, заседания, летучки, планерки и другие формы проведения обсуждения новых проблем и разработки решений прочно вошли в практику работы руководителей. На подобных мероприятиях руководители и специалисты принимают такие эффективные решения, которые не под силу одному даже очень умному человеку. Подавляющее большинство открытий и изобретений сделано при коллективном обсуждении или с их подачи, а известные слова: «эврика» и«эвристика» дали название этим методам.

Собрания и совещания можно проводить двумя способами: без подготовки и с подготовкой. Без подготовки такие мероприятия малоэффективны и не дают удовлетворения их участникам. Часто работники с большой неохотой идут на собрания и совещания. Известен закон Паркинсона о том, что эффективность совещания обратно пропорциональна затраченному времени и количеству приглашенных людей. Подготовленные собрания основаны на различных методах, в том числе и на эвристических. Эвристика состоит в последовательном выделении целей и ситуации, а также в уменьшении их различий.

Характерные наборы приемов эвристических методов.

Обобщение задачи.

Конкретизация задачи.

Формулирование обратной задачи.

Включение в другую структуру.

Критика очевидных решений.

Поиск привнесенных условий.

Движение от конца к началу.

Сближение данных и цели.

Перекодирование текста в модель.

Использование сходных задач.

Анализ условий.

Анализ конфликта.

Выдвижение любых идей.

Переструктурирование.

Включение в другую структуру.

Выдвижение противоположных гипотез.

Перерыв в решении нескольких задач.

Вживание в образ явлений задачи.

Регуляция уровня уверенности в себе.

Движение от общих целей к частным.

Символическая запись условий.

Определение области поиска неизвестного.

Включение в деятельность.

Введение дополнительных элементов или отношений.

Деление задачи на части.

Выделение доминирующих целей.

Подведение под логические категории.

Подведение под диалектические категории.

Резонанс.

Замена терминов определениями.

Данные приемы составляют три фазы разработки решения: анализ условий задачи, поиск решения, проверка решения.

Метод сценариев. Типовой вид сценария. Метод сценариев представляет собой набор прогнозов по каждому рассматриваемому решению, его реализации, а также возможным положительным и отрицательным последствиям. Сценарии по каждому решению обычно фиксируются на бумаге, в памяти компьютера, на магнитной ленте. Они напоминают литературные сценарии с прологом, основной частью и эпилогом. Сценарии всех спектаклей по сути также представляют прогнозы решений необычных или классических жизненных проблем, при этом зрители играют роль арбитров. Спектакли с плохими вариантами решений являются провальными и их обычно не спасает талантливая игра актеров.

Сценарий для УР. При разработке, выборе или реализации УР метод сценариев выполняется следующим образом:

– руководитель подразделения составляет подробное описание задания: цели, существующую ситуацию и проблему;

– одному из опытных работников поручается разработать варианты решения проблемы;

– специалисту, обладающему еще и литературными способностями, дается задание составить сценарий возможного

прохождения решения и предполагаемых результатов, а также реакций на эти результаты заинтересованных специалистов;

– текст сценария рассылается всем работникам, которые на разных стадиях должны принять участие в разработке и

реализации решения;

– созывается совещание по обсуждению сценария. Возможны три варианта результатов обсуждения:

Полное одобрение сценария и утверждение технологии разработки и реализации решения, внесение в него

коррективов, утверждение технологии разработки и реализации решения, очевидное несогласие и переделка сценария;

Составление окончательного сценария для ввода в базу данных компании.

Структура сценария состоит из содержательной части и количественных параметров. В состав содержательной части

− историю развития объекта управления;

− ситуацию, приведшую к необходимости РУР, и исторические параллели решения аналогичных проблем;

− цель, вытекающую из инициирующей ситуации;

− действующих лиц внешней и внутренней для организации среды;

− психологический конфликт между участниками внутренней и внешней среды;

− перечень технических и социальных проблем исходя из цели;

− решения по каждой проблеме;

− возможные результаты.

Новаторские идеи, требующиеся для обеспечения достижения в реальной деятельности организации каждого из критериев, обеспечиваются чаще всего через использование менеджером принципа «мозговой атаки» или какой-либо другой формы группового творчества или экспертного метода принятия управленческих решений. Принцип «мозговой атаки» – форма коллективного творчества по поиску эффективного решения для разрешения конкретной проблемы. Обычно такой принцип реализуется через организацию менеджером совещания с подчиненными, в ходе которого менеджер обрисовывает характер возникшей проблемы, описывает желательный результат ее разрешения и просит выдвигать идеи, использование которых может обеспечить эффективное разрешение такой проблемы.

Участники такого совещания, т.е. процедуры «мозговой атаки», по очереди вслух выдвигают (формулируют) возможные идеи («Штурмуют проблему», а точнее – способ ее разрешения), которые тут же подвергают оценке другие участники совещания. Если цель не достигается, то такое мероприятие повторяется через определенное время, которое используется участниками такой группы для более глубокого осмысления проблемы и поиска возможных способов ее разрешения.

В конце концов менеджер составляет перечень (список) идей, использование каждой из которых обеспечивает достижение конкретного критерия. При наличии такого списка менеджер подвергает идеи оценке с точки зрения их совместимости. Его основная цель при этом заключается в недопущении наличия в таком списке взаимоисключающих идей.

А такое возможно, поскольку решения по способу достижения каждого критерия принимались изолированно друг от друга, не в системе. Вместе с тем менеджер сопоставляет идеи, включенные в такой список, с точки зрения их взаимной поддержки, и они группируются именно на этой основе. Группировка же идей преследует цель сформулировать, разработать такую их комбинацию, которая могла бы быть оценена как эффективная и синергическая, т.е. как комбинация, совокупный эффект которой превышает простую сумму эффектов от идей, взятых по отдельности. В то же самое время принимаемое на основе такого метода управленческое решение должно отличаться еще и оптимальностью. Оптимальным же называют решение, обеспечивающее экстремум критерия или же обеспечивающее согласованность всех участников процедуры разработки и принятия решения.

4. Методы индивидуальной работы экспертов

Индивидуальный опрос позволяет максимально использовать способности и знания каждого специа­листа. В зависимости от характера требуемой ин­формации, возможностей ее получения и интерпре­тации опрос может быть личным (очным) и заочным. Личный опрос осуществляется при непосредствен­ном контакте организатора экспертизы с экспертом, а заочный - путем рассылки анкет. Достоинство за­очного опроса - его простота и относительная деше­визна. Однако надежность полученных с его помощью данных меньше, поскольку некоторые вопро­сы эксперт может неправильно истолковать, а на не­которые вообще не дать ответа. Избежать данных не­достатков можно при очном опросе, но он более трудоемок. Длительное участие в экспертизе вызывает обычно с их стороны недовольство. Кроме этого, при очном опросе могут возникать не­желательные искажения информации из-за психоло­гического взаимодействия организатора экспертизы на эксперта.

3.1 Интервью как метод экспертного опроса

Интервью является методом сбора экспертной информации в форме непосредственной беседы ин­тервьюера с экспертом. Но в отличии от обыкновен­ной беседы функции интервьюера и эксперта доста­точно строго разделены и подчинены задаче получе­ния информации по заданной теме экспертизы. Не­посредственный контакт интервьюера с экспертом позволяет оптимальным образом приблизить формулировки вопросов, их последовательность к возмож­ностям каждого эксперта, в случае необходимости сразу же переформулировать вопрос, задать дополни­тельный вопрос, дает возможность достаточно полно выразить свое мнение, подобрать наиболее приемле­мую форму ответа.

По степени формализованности интервью мож­но разделить на свободное и стандартизированное. Степень стандартизации интервью определяется как целью интервью, так и индивидуальными особенно­стями респондента и интервьюера. При свободном интервью определяется лишь тема, предлагаемая к обсуждению. Логическая структура беседы, последовательность и формулировка вопросов зависят от конкретной ситуации интервью. В этом случае жела­тельно, чтобы интервью проводил сам исследователь, а полученная информация ценна своей уникаль­ностью, формами выражения мнения и, как правило, не подвергается статистической унификации и обра­ботке.

В строго стандартизированном интервью вопро­сы формулируются заранее и не могут изменяться интервьюером. Так же очень строго относятся к от­ветам - они стандартизированы и интервьюеру пред­лагается выбрать из них тот, который соответствует его мнению.

При проведении интервью исследователь всту­пает в непосредственный контакт с респондентом и контролирует и направляет опрос. Таким образом, при интервью имеется возможность уменьшить ко­личество отказов от ответа, неправильно понятых вопросов и неполных ответов, лучше срабатывают контрольные вопросы. Кроме этого в интервью мож­но получить дополнительную информацию, в част­ности о реакции на различные вопросы. Интервью может быть проведено по телефону. Основные недо­статки интервью как формы опроса - лишь продол­жение достоинств метода. Для проведения устного интервью кроме хорошего общего образования необ­ходима специальная подготовка интервьюеров по технике проведения опросов. Сама личность интервьюера социально - психологическая совместимость с экспертом, направленность и способ задания во­просов, место, время и условия опроса, язык обще­ния - все этот может не только стимулировать актив­ность и самостоятельность эксперта, но и подавлять, сковывать его, вызывать противодействие, сопроти­вление проведению интервью.

Существенным моментом любого опроса в первую очередь интервью, является установление психо­логического контакта интервьюера с респондентом. Если такой контакт не удается осуществить, эффек­тивность опроса интервью падает, вплоть до его пол­ного провала. Одной из причин неудачи интервью может послужить возникновение языкового барьера, когда лексика интервью не соответствует языковым ресурсам эксперта. Этот факт вызывает специфиче­ские требования к формулировке вопросов интервью и к форме фиксации в бланках интервью.

Интервьюер должен в известной степени соот­ветствовать своему респонденту по уровню освоения как профессиональной лексики, так и по общему уровню культуры. Интервьюер обычно фиксирует от­веты в достаточно краткой форме своими словами во время или после интервью. Возможные варианты ис­кажения ответов связаны как с непониманием со стороны респондента, так и с непониманием со сто­роны интервьюера. С другой стороны, интервьюер может стать источником дополнительной информа­ции, фиксируя, в частности, степень искренности понимания, самостоятельности и заинтересованности эксперта, готовность к сотрудничеству, степень по­нимания и т.д. Хорошо подготовленный, активно думающий и действующий интервьюер значит зача­стую не меньше, чем исследователь - организатор опроса. В целом же интервью обычно требует значи­тельных затрат времени и ресурсов и повышает об­щую стоимость экспертного опроса.

3.2 Анкетирование как метод сбора экспертной информации

Метод анкетирования является одним из наиболее распространенных в работе с экспертами. Такое широкое распространение обусловлено прежде всего его относительной простой и относительно низкими затратами.

Основным этапом проведения анкетного опроса экспертов является разработка самой анкеты экспер­та, с помощью которой и осуществляется сбор тре­буемой информации. Перевод цели и задач экспер­тизы на язык вопросов требует от организаторов экспертизы сложной и кропотливой работы, знания различных типов вопросов, умения точно сформули­ровать их, расположить в определенной последова­тельности. Следует стремиться к тому, чтобы вопро­сы и варианты ответов были сформулированы по возможности точно и однозначно. Следует избегать предложений, суждений, которые могут оказать вну­шающее воздействие на эксперта.

Все вопросы, которые мы можем задать экспер­ту делятся, в принципе, на следующие четыре груп­пы: 1) о фактах; 2) о знаниях; 3) о мнениях; и 4) о мотивации.

Вопросы о фактах направлены на получение информации о социальных явлениях и процессах, которые однозначно определяются соответствующим ответом. Они направлены на выяснение реальных ситуаций, событий и обстоятельств. К их числу отно­сятся, допустим, демографические вопросы. Ответы на вопросы о фактах относительно легко подверга­ются проверке.

Вопросы о знаниях обеспечивают получение информации об определенных знаниях экспертов. Валидность и надежность ответов на вопросы о знаниях могут быть перепроверены с помощью после­дующих вопросов и дополнительных источников информации. Следует также иметь в виду, что эксперт не всегда в состоянии воспроизвести или четко сформулировать имеющиеся у него знания. В таких случаях полезно расчленить общий вопрос на несколько отдельных вопросов по различным аспек­там исследуемой проблемы. Весьма эффективными оказываются закрытые вопросы, дающие подсказку эксперту.

Мнение - это суждение, взгляд, убеждение или верование личности по определенному вопросу. Для формирования мнения необходим определенный жизненный или профессиональный опыт, и пред­ставление о том, что у любого человека имеется соб­ственное, достаточно обоснованное мнение по лю­бому вопросу, в корне является ошибочным. В дан­ном случае не возникла бы проблема по обращению к экспертам. Мнение экспертов обычно выражается по сравнительно узким и специфическим вопросам. Ответы на вопрос" о мнениях обычно содержат опре­деленные оценки, сделанные экспертом. Мнения по сравнению со знаниями, больше обусловлены кон­кретной ситуацией и сильнее зависят от личного опыта, а иногда и просто от настроения. Стабиль­ность или лабильность мнения во многом опреде­ляется характером, возрастом, уровнем образования, личностными характеристиками эксперта. Способ включения в конкретный социальный процесс или в решаемую проблемную ситуацию очень существенен при формировании мнения.

В процессе высказывания мнения важную роль играет господствующая в обществе система ценно­стей, часто отражающаяся в деятельности средств массовой информации. Но решающая роль в форми­ровании мнения, высказанного в анкете или в отве­те, принадлежит конечно ценностно-нормативной системе эксперта. Для уменьшения влияния субъек­тивных предпочтений одного эксперта и происходит значительное расширение круга лиц, привлекаемых к экспертизе. Мнения экспертов являются главными источниками информации и средством решения ис­следовательских задач при решении неформализуемых проблем. Мнения, основанные на интуиции, знании и опыте экспертов, могут обеспечить количе­ственную оценку факторов исследуемой проблемы, обработка этих оценок ведет к формированию кол­лективного мнения, выступающего как решение про­блемы. Это коллективное мнение экспертов может быть использовано как для общей ориентировки, так и в качестве объективной информации, которая не может быть получена другим путем для принятия конкретного единичного решения.

Ответы на вопросы о мотивации представляют, как правило, наибольшую трудность, так как пред­полагают наличие определенной способности и на­выков рефлексирования у эксперта. Не всегда спо­собность к самоконтролю и самонаблюдению разви­ты настолько, чтобы обеспечить объективность при оценке мотивации поведения той или иной лич­ности. При оценке ответов на вопросы о мотивации следует учитывать тенденцию облагораживания актов собственной деятельности, возвышения моральных стимулов поведения. Изучение ответов на вопрос о мотивации часто является лишь началом их подлин­ного исследования.

Вопросы о мотивации при проведении эксперт­ного опроса существенны в том случае, когда необ­ходимо принять групповое решение при применении процедуры согласования экспертных мнений. Весьма различаясь по формам, процедура согласования свя­зана с дополнительным информированием экспертов по существенным вопросам. в том числе по причи­нам, побудившим того или иного специалиста при­нять то или иное решение. Мотивировка решения, аргументированная защита своего мнения в полеми­ке с оппонентами могут привести к уточнению или модификации мнения как индивидуального, так и коллективного.

По форме различают вопросы открытые, закры­тые и полузакрытые, прямые и косвенные. Вопрос считается открытым, если на него ответ может быть дан в любой форме и ничем не регламентирован, за­крытым - если в его формулировке содержатся вари­анты возможных ответов (перечень альтернатив), а эксперт должен выбрать один или несколько, полу­закрытым, если перечнем предусмотрена возмож­ность дополнительных замечаний. Достоинство от­крытых вопросов заключается в возможности обна­ружения с помощью экспертов новых, порою совер­шенно неожиданных аспектов проблемы и применя­ются в основном на этапе первичной постановки проблемы. Структуру и логику экспертной анкеты можно представить в следующем виде:

В чем состоит сущность проблемы с Вашей точки зрения? Здесь от эксперта требуется дать соб­ственное описание проблемы, собственное видение проблемы. Данный этап необходим для решения двух проблем исследования: во-первых, на основе описа­ния проблемы от одного эксперта строится полное описание проблемы по всей экспертной группе; во-вторых, эксперт для самого себя раскрывает сущ­ность поставленной проблемы.

В последующем соблюдается следующая логика поэтапного рассмотрения и раскрытия проблемы:

Какие причины (или группы факторов) спо­собствовали ее возникновению?

Какие условия способствовали ее развитию, обострению и актуализации?

Какие тенденции проблемных процессов вы можете предположить?

Что необходимо предпринять, по Вашему мне­нию, для решения проблемы?

В принципе, желательно в этом случае получе­ние полных и обстоятельных ответов по каждому во­просу с объемом ответа до 1 машинописного листа. Опыт проведения таких опросов показывает, что объем ответов редко когда бывает выше. При более обстоятельных ответах высокого уровня информа­тивности такой ответ выносится в отчет отдельным особым мнением.

Достаточно сложную задачу в этом варианте представляет собой обработка экспертной информа­ции, для чего применяются специальные методы. Трудности в обработке экспертной информации по­зволяют рекомендовать, чтобы количество опраши­ваемых экспертов не превышало 50 человек.

Г.Геллапом предложена техника постадийного раскрытия проблемы, в которой совмещаются как открытые, так и закрытые вопросы.

Первый вопрос - это фильтр, предназначенный для того* чтобы выяснить, осведомлен ли опраши­ваемый о проблеме вообще и думал ли он о ней.

Второй направлен на выяснение того, как опрашиваемый в общем относится к данной пробле­ме (открытый вопрос).

Третий предназначен для получения ответов по конкретным моментам проблемы (закрытый вопрос).

Четвертый помогает «выявить причины взглядов опрашиваемого и употребляется в полузакрытой форме.

Пятый вопрос направлен на выявление силы этих взглядов, их интенсивности и применяется в за­крытой форме.

Преимущество закрытых вопросов определяется тем. что они строго и однозначно интерпретируются, требуют относительно меньших затрат времени и труда на заполнение и обработку анкет. Вместе с тем существует опасность навязывания эксперту готовых ответов, особенно когда по какому-либо" вопросу у него нет своего мнения или когда его мнение не совпадает с ответами анкеты.

При составлении закрытых вопросов необходи­мо стремиться к тому, чтобы были названы все воз­можные варианты ответов. Даже если организаторы экспертизы уверены в том, что все альтернативы ис­черпаны, они должны представить эксперту возможность выдвинуть свою альтернативу или уклониться от ответа на некоторые вопросы. Это достигается включением в перечень ответов типа: "затрудняюсь ответить", "не понял", "не задумывался" и т.д. Обыч­но участники экспертизы большое внимание уделяют первой и последней альтернативе, поэтому в ходе опроса группы экспертов следует менять последова­тельность альтернатив. Надо стремиться к тому, что в перечне количественных альтернатив положительные и отрицательные стороны были бы уравновешены. Например, шкала альтернатив: "очень доволен", "доволен", "безразличен", "недоволен"" - имеет уклон в сторону положительного ответа, и ее следует до­полнить альтернативой "очень недоволен"*

Своеобразна форма применения прямых и косвенньгх вопросов. Прямой вопрос формулируется обычно в личной форме: "Что Вы думаете о....", "Ваше мнение по поводу..." и т.п. Косвенные вопро­сы ставятся в полубезразличной форме, например; "Некоторые специалисты полагают, что... А как Вы думаете?". Если речь идет о выявлении мнений, зна­чительно отличающихся от общепринятых, то экс­перты охотнее отвечают на косвенные вопросы.

При составлении вопросника и для анкет и для интервью следует соблюдать принцип рациональной экономии времени экспертов. Организаторы опроса должны избегать вопросов "ради интереса", ответы на которые не направлены на решение основной зада­чи.

При необходимости получения оценки процесса или явления экспертам предлагаются вопросы, отве­ты на которые предусматривают количественную оценку по определенной шкале - время совершения событий, оценка вероятности появления и силы влияния различных факторов, определение количественных характеристик исследуемого процесса и т.п. Особенно часто применяются различные шкалы в методе Дельфи (см. 3.4).

В методологическом плане вопросы могут иметь и форму задания:

Эксперту описывают конкретную ситуацию и его предполагаемые ответы на нее. От него требуется указать, действительно ли он поступил бы так (или нет) в данной ситуации;

Эксперту предъявляется набор некоторых признаков, в которых замаскирована цель вопроса, и предлагается дать их письменную интерпретацию. Оценка письменной интерпретации признаков позволяет изменить качественную переменную.

Формулировка вопросов должна быть достаточ­но четкой, исключающей всякую возможность дву­смысленного толкования. Нельзя допускать вопро­сов, ответы на которые могут представить эксперта в неблагоприятном виде, показать, что его мнение мо­жет быть в чем-то неприемлемо для организаторов опроса, что он не знает чего-то хорошо известного и т.д. При использовании вопросов, которые требуют ответов "да" или "нет", важно чередовать формы со­гласия и несогласия, ибо некоторые эксперты начи­нают автоматически отвечать или только "да" или только "нет". Вопросы по одной подпроблеме устана­вливаются в порядке постепенного перехода от более общих ко все более специфическим и конкретным. Вопросник должен оставлять впечатление целост­ности, логической последовательности и завершен­ности.

5. Общие требования, предъявляемые к эксперту

Достоверность экспертной оценки зависит от компетенции экс­перта. Независимо от уровня экспертизы ее должны давать наибо­лее квалифицированные специалисты. Эксперт – это профессионал, знания и навыки которого лицо, принимающее решение (ЛПР) должно учитывать при разработке и принятии решения. Эксперт должен быть высококвалифицированным специалистом в принятии решения. Но, естественно, не всегда может быть приглашен эксперт, так как проблема, по которой необходимо принять решение, ограничена во времени. И тогда в роли эксперта может оказаться менее квалифицированный человек.

В целом на формирование экспертной группы влияют:

– конкретная ситуация принятия решения;

– возможность организаторов экспертизы привлечь для работы квалифицированных специалистов;

– возможность специалистов принять участие в работе экспертной комиссии.

Общие требования, предъяв­ляемые к эксперту:

Компетентность;

Креативность, развитые творческие способности, позволяю­щие анализировать проблемные ситуации и находить пути разре­шения противоречий;

Отсутствие склонности к конформизму, принятию мнения боль­шинства;

Научная объективность;

Аналитичность, широта и конструктивность мышления;

Позитивное отношение к инновациям, отсутствие консерватиз­ма, т.е. стремления придерживаться однажды избранной позиции.

Для независимой экспертизы весьма важна этика поведения экс­перта, прежде всего его честность, неподкупность, ответственность.

На этапе подготовки экспертизы особое внимание уделяется подбору экспертов. Здесь существуют несколько требований к лицам, отбираемым в экспертную группу:

Эксперт не должен быть лицом, принимающим решения на основе данной экспертизы;

Эксперт должен быть пригоден для работы в группе;

Компетентность эксперта должна быть определена по нескольким критериям

Эксперт должен обладать новейшими данными по изучаемой проблеме; в нем должны сочетаться специализация и кругозор;

В нем должны сочетаться навыки научной и практической работы;

Эксперт должен обладать высокой степенью гражданской и моральной от­ветственности.

Численность экспертной группы определяется конкретными условиями (вре­мени, выбранных методов и т.п.).

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ И РИСКА

В организациях часто приходится разрабатывать решения в условиях недостаточной или ненадежной информации, а результаты реализации решений не всегда совпадают с запланированными. В данных случаях ссылаются на непредвиденные неопределенности и риски, которые становятся постоянными спутниками руководителей и специалистов.

Неопределенность проявляется в параметрах информации на всех стадиях ее обработки. Неопределенность возникает, когда отчетливо, точно, ясно не установлены какие-либо ситуационные факторы, влияющие на процесс разработки, принятия, реализации УР, результат их реализации. Неопределенность трудно измеряется, обычно ее оценивают качественно (больше или меньше), например неопределенность информации составляет 30 %. Обычно неопределенность связывают с разработкой решений, а риск – с их реализацией, т.е. результатами). Неопределенность – основная причина появления рисков. Поэтому уменьшение объема неопределенностей, вызывающих риски потерь, составляет важную задачу как руководителей, так и специалистов. Если имеются несколько решений, следующих друг за другом, то риски предшествующих решений становятся неопределенностями для последующих.

Неопределенность рассматривается как явление и процесс. Как явление неопределенность – это набор нечетких и различных ситуаций, взаимоисключающей или недостаточной информации. К явлениям относятся ситуации, которые могут возникнуть помимо воли – сознания человека и изменить намеченный ход событий (например, стихийные бедствия, наводнения вызвали оседание фундамента нового здания, и поэтому досрочную сдачу объекта пришлось отложить). Как процесс, неопределенность – это деятельность некомпетентного работника, принимающего ошибочные решения (например, неправильный расчет диспетчера железной дороги привел к срочной остановке поезда за 2 км до конечного пункта).

Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель может с точностью определить результат каждого альтернативного решения, возможного в данной ситуации. Сравнительно мало организационных или персональных решений принимается в условиях определенности. Однако они все-таки имеют место. Кроме того, элементы сложных крупных решений можно рассматривать как определенные. Уровень определенности при принятии решений зависит от внешней среды. Он увеличивается при наличии твердой правовой базы, ограничивающей количество альтернатив и снижающей уровень риска.

К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого возможного результата можно определить. Вероятность определяется в промежутке от 0 до 1 и представляет собой степень возможности совершения данного события. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице.

Риск при принятии решений может быть различным. В экономике различают несколько типов риска: страховой, валютный, кредитный и т.д. В зависимости от типа риска, вероятность его можно определить математическими и статистическими методами.

Наиболее желательный способ определения вероятности – объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Вероятность может быть объективно определена, если поступит достаточно релевантной информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным.

Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности. В таком случае часто руководители используют суждения о возможности совершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это имеет место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что невозможно получить достаточно релевантной информации, могущей помочь объективно определить вероятность, либо имеющаяся ситуация не подчиняется известным закономерностям. Поэтому вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, принимаемых в быстро меняющихся условиях.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. При этом руководитель сочетает эту информацию с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность.

Во-вторых, он может действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями и интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда нет достаточно времени на сбор дополнительной информации.

Как уже говорилось выше, решений, принимаемых в условиях абсолютной определенности, в реальной жизни быть не может. Однако существуют ситуации, когда решение принимается в условиях почти полной определенности. Например, решение о вложении нераспределенной прибыли в ценные бумаги государства. В данном случае менеджер точно знает размер вкладываемой суммы, может выбрать сроки вложения, рассчитать доходность и может точно подсчитать планируемую прибыль от данного вложения и сроки ее получения. Государство может не выполнить свои обязательства только при возникновении чрезвычайных обстоятельств, вероятность возникновения которых очень мала. Однако в условиях, сложившихся на данный момент в нашей республике, данный пример отражает меньший уровень определенности, чем в развитых странах.

В странах с развитой стабильной экономикой менеджер может также точно рассчитать затраты на производство определенного вида изделий на ближайшую перспективу. Это возможно, потому что постоянные издержки, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой степенью точности.

Решения, принимаемые в условиях риска, занимают весомую часть всего множества решений. Руководство должно учитывать уровень риска при принятии решений в качестве важнейшего фактора. Для принятия решений в условиях риска предприятие должно обладать достаточным объемом релевантной информации. Данная информация может быть получена различными способами. Существуют внешние источники – различные статистические данные министерств и ведомств, результаты социологических исследований, результаты переписи и т.д.

При отсутствии внешних источников информации предприятие может провести собственные исследования. Анализ рынка очень широко используется для прогнозирования восприятия новых продуктов, телевизионных шоу, политиков. Он стал очень важной сферой деятельности и стал неотъемлемой частью деятельности почти всех крупных организаций, имеющих дело с широкой публикой.

Хорошим примером принятия решений в условиях риска является принятие решений о страховании. Статистика страховых случаев во всех областях ведется очень полно. Поэтому, руководитель может высчитать вероятность наступления или не наступления страхового случая и принять решение о страховании или не страховании определенного имущества организации, каких либо финансовых операций и так далее.

Руководитель же страховой организации на основании этих же данных определяет сумму возможных страховых выплат и соответственно сумму, на которую необходимо заключить страховых полисов для покрытия возможных убытков и получения прибыли.

Например, руководитель автотранспортного предприятия не уверен, что аварии будут, а если и будут – на какую сумму. Но из статистики известно, что каждый десятый водитель попадает раз в год в аварию. Также известно, что средняя сумма ущерба от одной аварии – 2000 долларов. Имея парк из 100 машин, руководитель может принять решение, что в аварию попадут 10 машин и общий ущерб составит около 20 000 долларов и, следовательно, примет решение о страховании на такую сумму.

На практике решения, принимаемые в условиях полной неопределенности, практически не встречаются. Это происходит потому, что в любом случае можно либо собрать некоторую дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать ситуацию, либо принять решение на основе суждений, интуиции, анализа накопленного опыта руководителя, что также уменьшает неопределенность. Наибольший потенциал неопределенности встречается в социокультурной, политической и наукоемкой среде.

Ярким примером принятия решений в условиях неопределенности может быть решение о разработке нового очень сложного оборудования. Причина в том, что на разработку требуется длительное время, а за это время конкурентами может быть создано более эффективное оборудование или могут быть совершены открытия, исключающие применение разрабатываемого оборудования.

В реальной практике неопределенность рассматривается как единое целое. Неопределенности разделяются на две группы: объективные и субъективные. Объективные не зависят от руководителя или специалиста, разрабатывающих решение, при этом источник неопределенностей находится вне организации. Субъективные неопределенности возникают из-за профессиональных ошибок, упущений. Источники неопределенностей находятся внутри организации. Специалисту нужно научиться уменьшать субъективные неопределенности.

Можно выделить три уровня неопределенности:

− низкий, не влияющий на процедуры РУР;

− средний, требующий пересмотра существующих процедур РУР;

− высокий, требующий разработки новых процедур РУР.

Неопределенности возникают по следующим причинам:

− отсутствие полной, достоверной информации;

− сложность обработки информации;

− монополизация необходимых сведений внешними органами управления.

Влияние характеристик информации на уровень неопределенности весьма существенный. Руководителям необходимо больше доверяться документальной информации (дипломам, свидетельствам и т.д.). Задачи специалиста для снижения неопределенности, работающего с информацией, заключаются в следующем: поиске информации; отделение ценной информации от дезинформации; оценке характеристик информации; выделение из информации наиболее важной части, способствующей анализу текущего состояния объекта разработки решения.

Поиск и выделение нужной информации требуют соответствующих технологий, финансовых ресурсов и профессионализма – как важнейшей составляющей. Информация, в данном случае, оценивается по объему, доверенности, ценности и насыщенности.

Объем информации характеризует полноту информации о каком-либо объекте управления для принятия обоснованного решения.Достоверность информации определяется соотношением реальных сведений и общего объема информации, %. Имеет три уровня: абсолютный – 100 %), доверительный – более 80 % и негативный, менее 80 %.Ценность информации проявляется в снижении уровня затрат ресурсов (материалов, времени, средств) на принятие правильного решения. Ценность характеризует информацию как товар, имеющий потребительскую стоимость.Насыщенность информации – это соотношение профессиональной и фоновой информации.Сложность обработки информации вызвана сложностью самой информации; нехваткой времени на ее обработку. Монополизация информации является причиной и следствием коррупции в различных органах управления.В широком смысле – риск это характеристика ситуации, имеющей неопределенность исхода, при обязательном наличии неблагоприятных последствий. Риск – это потенциально существующая вероятность потери ресурсов или неполучения доходов, связанная с конкретной альтернативой решения. Как экономическая ктегория риск представляет собой событие, которое может произойти или не произойти. В случае совершения такого собятия возможны три экономических результата:1. Отрицательный (убыток)2. Нулевой3. Положительный Риски и управление неразрывно связаны между собой. Специалист не в состоянии устранить его полностью, но путем выявления сферы повышенного риска, его количественного измерения, он должен владеть ситуацией и управлять риском. Управление риском – нахождение баланса между уровнем риска и выгодой от реализации данного решения.Специалисту необходимо сопоставлять положительные и отрицательные стороны возможных решений и оценивать их вероятностные последствия, т.е. определяют насколько приемлем и оправдан риск в сравнении с возможной выгодой.Основным результатом управленческой деятельности является решение. Обычно управленческая деятельность разделяется на пять составляющих: организационная, экономическая, технологическая, социальная и правовая.Управление рисками как научная и профессиональная специализация – сложная область менеджмента, так как находится на стыке различных отраслей знаний и требует навыки использования инструментов в зависимости от видов рисков. 2. ВИДЫ РИСКОВВ современной практике управления, в условиях рыночных отношений, все инвестиции сопряжены с риском. В каждом конкретном случае необходимо учитывать различные виды рисков. Эффективность управления риском зависит от его вида и требует научно-обоснованной классификации. В соответствие с классификацией необходимо использовать способы и приемы, соответствующие данному виду.Риски делятся на две группы: чистые и спекулятивные.Чистые риски означают возможность получения отрицательного или нулевого результата. К этой категории рисков относятся природные, экологические, политические, транспортные и часть коммерческих рисков: производственные и торговые.Спекулятивные риски – это возможность получения как отрицательного, так и положительного результата. К данной группе относятся финансовые риски. В зависимости от основной причины возникновения рисков они делятся на следующие группы: природные, экологические, политические, транспортные, коммерческие.К природным рискам относятся риски потерь в результате стихийных бедствий (например, экономический ущерб в результате землетрясения, наводнения, урагана и т.п.).Экологические риски – вероятность потерь или дополнительных расходов, связанных с загрязнением окружающей среды. Классификация рисков чистые коммерческие природные имущественные экологические производственные политические торговые транспортные финансовые инвестиционные риски системный региональный селективный отраслевой риск ликвидности предприятия кредитный инновационный риски, связанные с покупательной способностью денег инфляционные валютные Политические риски – вероятность имущественных (финансовых) потерь в связи с изменением политической системы расстановки политических сил в обществе, политической нестабильностью. Политические риски не зависят от хозяйственного объекта и связаны с политической ситуацией в государстве. К таковым относятся: потери вследствие массовых беспорядков (забастовок, митингов); политических переворотов, революций, конфискации имущества и т.п., также к этой категории можно отнести риски существенных изменений нормативных актов (например, изменение налогового законодательства и т.п.).Транспортные риски – это вероятность потерь, связанных с перевозками грузов различными видами транспорта: автомобильным, железнодорожным, морским, воздушным и т.д.Коммерческие риски – это вероятность потерь в результате предпринимательской деятельности субъектов. Данная группа делится на четыре вида: имущественные, торговые, производственные и финансовые.Имущественные риски – связаны с возможностью потери имущества предпринимателя.Производственные риски – вероятность убытков от остановки производства или его сбоя, нарушения технологии выполнения операций, низким качеством сырья и материалов, работы персонала, внедрения новых технологий и т.п.Торговые риски – вероятность убытков или потерь, связанных с задержкой или отказом поставки товара, задержки платежей и т.п.Финансовые риски связаны с вероятностью потерь финансовых ресурсов (денежных средств). Они делятся на риски, связанные с изменением покупательной способности денег и риски, связанные с вложением капитала (инвестиционные риски).К первой группе (покупательная способность денег) относятся инфляционные и валютные риски.Инфляционные риски – риски того, что полученные доходы в результате высокого уровня инфляции обесцениваются быстрее, чем растут.Валютные риски – риски, связанные с убытками и потерями вследствие изменения курса иностранной валюты.Ко второй группе относятся: системный, селективный, кредитный, риск ликвидности, региональный, отраслевой, риск предприятия, инновационный.Системный риск – риск ухудшения конъюнктуры какого-либо рынка в целом (его падения). Представляет собой общий риск на все вложения на данном рынке.Селективный риск – это риск потерь или возможной выгоды из-за неправильного выбора объекта инвестирования на определенном рынке (выбор акций для вложения.Риск ликвидности – это риск, связанный с возможностью потерь при реализации объекта инвестирования из-за изменения оценки его качества.Кредитный риск – риск того, что заемщик окажется не в состоянии выполнять свои обязательства по выплате кредита.Региональный риск – риск, связанный с экономическим состоянием конкретных регионов. Риск свойственен регионам, где монополизируют один рынок или отрасль (например, регион нефтедобычи и т.п.). Риск появляется в связи с падением цен на продукт данного региона или обострения конкуренции. Данные риски свойственны депрессивным регионам.Отраслевой риск – риск, связанный с отдельными отраслями экономики. Специфика отраслей определяется следующими факторами: стадией жизненного цикла отрасли и подверженность циклическим колебаниям.Риски предприятия – связаны с конкретным предприятием как объектом инвестиций. Данный риск является производным от регионального и отраслевого рисков. В этой же группе относятся риски мошенничества (создание ложных организаций с целью привлечения средств инвестирования).Инновационные риски – риски потерь, связанные с возможной нереализацией и неокупаемостью нововведений (новых товаров, технологий, услуг, продуктов). 3. Риск-менеджмент Степень риска – это размер наиболее вероятного ущерба, который может понести организация в результате того или иного действия. Риск бывает вынужденным и невынужденным. Вынужденным риск является тогда, когда безрисковое решение проблем невозможно (например, риск инвестора, вкладывающего капитал в реализацию инвестируемого проекта, так как если деньги не будут вложены, не будут работать, то они обесценятся в результате инфляции). Невынужденный риск – это риск лица, принимающего решение о вложении средств с положительной вероятностью возможного выигрыша при наличии безрискового альтернативного варианта решения.Неопределенность ситуации принятия решения в бизнесе объясняется такими причинами, как отсутствие достаточно полной информации, возникновение случайных факторов, противодействие конкурентов и т.д. Чем выше неопределенность, тем выше степень риска.Профессионального руководителя характеризует умение правильно оценивать риск и, исходя из этого, принять эффективное управленческое решение.Риск-менеджмент – это совокупность стратегии и приемов, используемых для управления риском. В основе риск-менеджмента – организация работы по снижению степени риска, искусства получения и увеличения дохода в условиях неопределенности.Одним из основных факторов при управлении риском является информация. Владеет рынком тот, кто владеет информацией. Наличие необходимой информации позволит свести к минимуму вероятность потерь и по возможности увеличить доход. В каждой организации должны быть перечни мероприятий по снижению риска.Риск-менеджмент является специальной формой предпринимательской деятельности. Осуществляет ее профессиональные институты специалистов, страховые компании, финансовые менеджеры. Одной из основных сфер риск-менеджмента является страховой рынок, где объектом купли-продажи выступают страховые услуги, представляемые организациям и отдельным гражданам страховыми компаниями и негосударственными пенсионными фондами.Основными приемами риск-менеджмента являются: избежание риска – уклонение от мероприятия, связанного с риском; удержание риска – оставление риска за инвесторами (предполагая покрытие возможных убытков за счет резервных средств инвестора); передача риска – передача ответственности за риск (например, страховая компания); снижение степени риска – уменьшение вероятности потерь и сокращение ожидаемого их объема.Распространенными приемами для снижения степени риска являются: диверсификация; получение дополнительной информации о ситуации принятия решений; лимитирование за счет установления предельных сумм расходов, продажи, кредита; самострахование за счет создания натуральных и денежных резервных фондов: хаджирование – процесс страхования риска от возможных потерь путем переноса риска изменения цен с одного лица на другое. Это дает возможность прогнозирования доходов и расходов, хотя риск при этом не исчезает. Его берут на себя предприниматели, идущие на получение прибыли при игре на разнице цены.В современных условиях важными элементом управления рисками является развитие системы повышения квалификации сотрудников на предприятии. Развитие такой системы способствует росту качества персонала, снижению рисков, возникающих по вине сотрудников вследствие принятия или неверных управленческих решений. 4. СТРАХОВАНИЕ РИСКОВ Решение – это интегральный нематериальный актив организации, поэтому может быть объектом страхования. Страхование компенсирует возможные риски и стабилизирует деятельность организации. В настоящее время объектами страхования, в основном, являются конечные результаты деятельности фирм, организации (например, страхование готовой продукции, страхование перевозок, страхование убытков). Конечный риск может поступить в трех основных случаях: – сам по себе, независимо от предыдущих результатов деятельности организации; – в результате принятия неправильного управленческого или технологического решения на более ранних стадиях производства; – в результате отсутствия требуемого специалиста в нужное время.Страхование рисков по всей управленческой и производственной цепочке деятельности организации может существенно увеличить страховое поле и умножить количество конечных рисков.Страхование профессионального персонала. Страхование профессионального персонала – это защита экономических интересов организации от потенциальных причинителей вреда (специалистов). Успех предпринимательской деятельности организации зависит от стабильности общего состояния профессиональности персонала. Разрушение стабильности приводит к убыткам. Причины разрушения в уходе специалиста из организации, его перевод на должность, неравноценной замены специалиста (даже если новый специалист профессионален); стресс у работника.Страхование профессионализма персонала предусматривает возмещение возможных убытков организации вследствие ухода из организации специалиста, а вместе с ним и потери необходимых связей и т.п. Объектом страхования выступает конкретный специалист организации.Страхование профессионализма включает две составляющие: – страхование интеллектуальной собственности, созданной специалистом как части нематериальных активов; – страхование пребывания специалиста в должности.Страхование профессионализма это новая отрасль страхования. Главная трудность при страхование профессионализма персонала состоит в определение цены конкретного работника. Цена работника учитывает множество параметров, касающихся профессионализма работника и его имиджа в соответствующей среде.Методика страхования ответственности включает пять этапов: – определение перечня элементов, составляющих профессионализм какого-либо работника; – составление списка заинтересованных в данном профессионализме лиц; – оценка стоимости профессионализма; – определение страховщиков и страхователей; – составление схемы страхование профессионализма (страховщика и страхователей).Базой для страховых взносов является стоимость профессиональных работников. Руководство должно найти страховщика, который за страховой взнос застраховало бы возможные риски. Если сумма взноса будет большой, то необходимо привлечь плательщикам других лиц.Страхование организационных рисков. К организационным рискам относятся: 1. По структуре управления: несоответствие фундаментальной схемы управления организацией структуре управления; разделение функциональных обязанностей работника, уничтожение информационной системы; 2. По механизму управления: общая несогласованность решений, систематическое нарушение руководящими работниками законов и принципов управления; выполнение функций работниками, не имеющими соответствующими подготовки. 3. По процессу управления: ошибочно принятое важное решение; использование несертифицированного программного продукта; нахождение подслушивающих устройств в помещение организации; взлом паролей в программном обеспечении.Страхование организационных рисков может проводится вместо или в дополнение к страхованию коммерческих рисков, а также к страхованию от убытков вследствие перерывов в производстве.Условие этого вида страхования предусматривает установление временной границы (обычно 5 суток), после которой страхователь получает право на страховое возмещение. Подлежащий возмещению ущерб включает три части: – расходы, произведенные за время остановки производства; – неполученная (упущенная) прибыль; – дополнительные затраты по сокращению ущерба. Не возмещается дополнительный ущерб, вызванный: – изменением первоначального проекта устранения простоя; – запрещение властями проведения восстановительных работ; – недостатком единого страхования ресурсов для устранения простоя.В международной практике ставка по страхованию по переработке в производстве равна 1,5 % от тарифа по страхованию имущества предпринимателя.Ущерб от организационных рисков зависит от организационного единства системы правительства и управления. Организационные риски приводят к операционным и стратегическим потерям в деятельности организации. Организационные риски являются основной причиной коммерческих рисков. По мере нарастания организационных рисков увеличиваются и коммерческие риски, и возрастает страховая сумма за конечные страховые выплаты.Таким образом, чем раньше по управлению и производственной деятельности можно выявить застрахованные и компенсируемые ошибки или случайные ситуации, тем меньше ущерба они принесут организации. Страховка дешевле, чем страхование возможного брака конечной продукции. Страхователями могут быть организации всех форм собственности процессы, структура, техника управления, система управления организацией. Выявление страховых случаев происходят с помощью стандартов в элементарных системах управления и типовых формул отчетности.

Понятие качественных методов принятия управленческих решений

Качественные методы (модели) принятия управленческих решений основаны на суждениях экспертов. Эксперты нужны для того, чтобы принять оптимальное решение.

Качественные методы принятия управленческих решений включают в себя:

1. коллективную экспертную оценку,
2. метод Дельфи,
3. метод комиссий,
4. древо целей,
5. мозговую атаку (мозговой штурм) и др.

Экспертные методы принятия решений

Качественные методы принятия управленческих решений имеют в своем составе экспертные оценки, которые в том или ином виде применялись во все времена. По мере усложнения процесса принятия управленческих решений внимание к экспертным методам значительно выросло.

В 50-60-е годы 20 века были опубликованы первые работы, в которых описывались и исследовались технологии экспертного исследования. Экспертом считается любой специалист в соответствующей сфере. Создание и подбор экспертной комиссии является ответственным решением, которое принимает руководитель при организации и проведении экспертиз.

С помощью экспертов происходит снижение степени неопределенности проблемных ситуаций или предложение вариантов решения.

Метод комиссии

Метод комиссии включается в качественные методы принятия управленческих решений, он состоит в открытой дискуссии обсуждаемых проблем с целью выработки единого мнения. Коллективное мнение может определяться в ходе тайных или открытых голосований, иногда результирующее мнение выявляют в процессе дискуссии.

Преимуществом метода комиссии является рост информативности экспертов, так как в процессе обсуждения они приводят обоснование своих оценок, под влиянием которых некоторые участники комиссии могут изменять первоначальное мнение. Основной недостаток метода также заключается в отсутствии анонимности.

Метод Дельфи

Метод Дельфи – основной метод проведения экспертиз, который обладает различными модификациями. В отличие от традиционных подходов достижения согласования мнений экспертов через открытую дискуссию метод Дельфи отказывается от коллективных обсуждений.

Метод проводится для того, чтобы минимизировать воздействие психологических факторов, включая присоединение к мнению авторитетного специалиста, отказ от публичного высказывания мнения, следование за мнениями большинства.

Метод Дельфи предусматривает специальные меры исключения влияние на окончательный результат экспертов, которые обладают даром убеждения.

Метод сценариев

С помощью метода сценариев можно с определенной степенью достоверности провести выявление возможных тенденций развития событий, взаимосвязь между факторами, формирование карты состояний.

Основные этапы метода сценариев заключаются в составлении руководителем подробного описания задания (цель, существующая ситуация и проблема), разработке возможных сценариев, рассылке текстов сценариев сотрудникам, организации совещания по обсуждению сценариев (исключение и корректировка сценариев), составлении окончательного сценария действий.

Методы стимулирования творческой фантазии

Качественные методы принятия управленческих решений также заключаются в методах стимулирования творческой фантазии, направленных на устранение психологической инерции мышления.

Посредством этого метода значительно увеличивается количество выдвигаемых идей и повышается производительность процесса. Метод используют в процессе разработки новой продукции, выработки стратегии деятельности предприятия, планирования рекламных компаний, поиска путей выхода из кризисов и др.

К методам стимулирования творческой фантазии часто прибегают тогда, когда ни один другой метод принятия решений не способен дать положительный результат. К таким методам относят фокальные объекты, морфологический анализ, метод мозгового штурма и синектики, контрольные вопросы и др.

Примеры решения задач

В сложных ситуациях выбора ЛПР может не обладать всей необходимой информацией или опытом, а это повышает степень риска принятия ошибочного решения. Кроме того, многие проблемы относятся к слабоструктурированным, и для того чтобы такую проблему разрешить, необходимо «снять» неопределенность, а для этого нужна дополнительная информация. Одной из возможных технологий добывания информации является экспертиза и использующиеся в ней методы. Применение экспертных технологий в процессе принятия решений целесообразно, в основном, в следующих случаях: определение целей, разработка сценариев развития ситуации, генерирование альтернатив, определение рейтингов, формирование оценочных систем (критериев, шкал, правил выбора наиболее предпочтительных альтернатив), экспертный прогноз (оценка последствий решений).

Сущность экспертных методов принятия решений заключается в получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы. Эксперт, в широком смысле, - это высококвалифицированный специалист, суждения которого наиболее компетентны в данной предметной области. Обобщенное мнение экспертов принимается как решение проблемы.

Наиболее распространенными являются следующие методы.

Метод комиссий состоит в открытой дискуссии по обсуждаемой проблеме для выработки единого мнения экспертов. Коллективное мнение определяется в результате открытого или тайного голосования. В некоторых случаях к голосованию не прибегают, выявляя результирующее мнение в процессе дискуссии. Преимущества этого метода: возможен рост информированности экспертов за счет обсуждения обоснования экспертных оценок, и обратная связь - под воздействием полученной информации эксперт может изменить первоначальную точку зрения. Однако метод комиссий обладает и недостатками: отсутствие анонимности, что может привести к проявлению конформизма; дискуссии нередко приобретают характер полемики наиболее авторитетных экспертов; различная активность экспертов, часто не совпадающая с их компетентностью; публичность высказываний сочетается порой с нежеланием некоторых экспертов отступить от ранее высказанного мнения, хотя оно может претерпеть изменения.

Экспертиза по методу суда характеризуется некоторой аналогией с судебным процессом. Состав экспертов делится на две группы. Одна объявляется сторонником рассматриваемой альтернативы и выступает в качестве защиты. Другая группа объявляется ее противником и пытается выявить отрицательные стороны. Существует и третья сторона, которая регулирует ход экспертизы и выносит окончательное решение.

Одним из распространенных методов проведения экспертиз является метод «мозговой атаки», или «мозгового штурма» . Основная его направленность - выявление новых идей. Для этой цели организаторы экспертизы создают атмосферу, наиболее благоприятствующую генерированию идей (благожелательности, поддержки), освобождающую эксперта от излишней скованности. Обсуждаемая проблема должна быть четко сформулирована.

Метод «мозговой атаки» характеризуется открытым высказыванием мнений специалистов (на специальном заседании) по решению конкретной задачи. При этом должны соблюдаться два условия: во-первых, запрещается критика чужих высказываний: во-вторых, предлагается высказывать любые идеи по решению данного вопроса без учета их сиюминутной ценности или возможной реализации. Все высказанные идеи фиксируются и после обсуждения детально прорабатываются. При этом выявляются рациональные моменты в каждом из высказанных предложений, и на основе их обобщения формулируется решение. Достоинством данного метода является возможность принятия решения за сравнительно короткий срок. В рамках использования данного метода может применяться принцип Парето, формализованный количественно. А именно, после регистрации идей, исходя из соотношения 20 к 80, из всей совокупности каждым из присутствующих отбирается 20 % идей, с его точки зрения наиболее заслуживающих внимания. Данный выбор также фиксируется. Далее в качестве основных идей по решению проблемы отбираются те из них, которые набрали большее количество очков (чаще отбирались присутствующими). В методе «мозговой атаки» существенная роль принадлежит руководителю экспертизы, направляющему дискуссию в соответствующее русло. Однако если руководитель стремится выделить лишь перспективные с его точки зрения идеи, результат аэкспертизы оказывается менее значительным.

Метод «Дельфи», р азработанный Хелмером и Делки, является одним из основных в проведении экспертиз и имеет различные модификации. Сегодня этот метод представляет собой по существу группу методов, объединенных общими требованиями к организации экспертных процедур и форме получения экспертных оценок. В нем предусматривается создание условий, обеспечивающих наиболее продуктивную работу экспертной комиссии, что достигается анонимностью процедуры, с одной стороны, и возможностью пополнить информацию о предмете экспертизы, с другой.

Экспертизы по методу «Дельфи» проводятся в 4 тура. На первом туре экспертам сообщается цель экспертизы и формулируются вопросы, ответы на которые составляют основное содержание экспертизы. Во втором туре им предъявляется усредненная оценка экспертной комиссии и обоснования экспертов, высказывающих «крайние» точки зрения. Третий и четвертый туры не отличаются от второго.

3.7. ЭКСПЕРТНЫЕ МЕТОДЫ ПРИ ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЙ

Характерной особенностью метода Дельфы является уменьшающийся от тура к туру разброс оценок экспертов, их возрастающая согласованность. Однако иногда наблюдается поляризация различных точек зрения, что может объясняться наличием среди экспертов различных научных школ, специалистов различных профилей.

Метод прогнозного графа. Качество прогноза зависит от корректно организованной экспертизы и обработки ее результатов. Известным методом экспертиз сложных систем, используемых при прогнозировании, является метод прогнозного графа. Он включает несколько этапов. Центральное место в нем занимает формирование прогнозного графа. На первом туре составляется предварительный список промежуточных целей, необходимых для достижения конечной. Эксперты указывают специалистов, способных оценить возможность реализации каждой из указанных ими промежуточных и конечных целей. На втором туре анализу подвергаются уже не конечная цель, а промежуточные цели, сформулированные экспертами в первом туре. Эксперты второго тура имеют право корректировать цели, сформулированные в первом туре. Последующие туры экспертизы аналогичны второму. Процедура заканчивается при достижении того уровня целей, при котором не требуется проведение дополнительных исследований и разработок.

Метод сценариев . Сценарии позволяют с определенным уровнем достоверности выявить возможные тенденции развития событий, взаимосвязи между действующими факторами, сформировать картину состояний, к которым может прийти ситуация под влиянием тех или иных воздействий. Разработка таких сценариев способствует своевременному осознанию потенциальной опасности, с которой сопряжены варианты управленческих воздействий или неблагоприятное развитие событий.

Использование специальных программ для ЭВМ, а также датчиков случайных чисел с последующим исключением невозможных ситуаций расширяет горизонт анализа, альтернативных вариантов сценариев.

Дата публикования: 2014-11-28; Прочитано: 522 | Нарушение авторского права страницы

Метод экспертного оценивания относится к инструментарию количественной оценки качества альтернатив в условиях слабоформализуемой проблемной ситуации. Экспертные оценки – это качественные оценки, основанные на информации неколичественного (качественного) характера, которые могут быть получены только с помощью специалистов – экспертов. Эксперт – это высококвалифицированный специалист, полагающийся на свои знания, опыт, интуицию и умение оценивать сложные факторы (явления) и способный создать собственную обоснованную (интуитивную) модель анализируемого явления (проблемы), если он располагает необходимой для этого исходной информацией.

Сущность метода экспертных оценок заключается в логико-интуитивном анализе внутренней и внешней среды организации, разработке альтернатив и количественной оценке их качества. Обобщенное мнение экспертов служит основанием для осуществления выбора. Методом экспертного оценивания решаются следующие типовые задачи:

• определение состава возможных событий в какой-либо системе в определенном интервале времени;
• определение вероятностей событий и временных интервалов во множестве событий;
• структурирование проблемного поля организации и определение приоритетности решения проблем;
• дифференциация целей управления до задач и определение приоритетности их решения; генерирование альтернатив;
• фильтрация множества альтернатив и оценка их предпочтительности.

Экспертные суждения – содержательные высказывания (определяющие состав, структуру, функциональность исследуемой системы, сущностей и их атрибутов), количественная или качественная оценка какой-либо сущности (т.е. определение количественных и качественных атрибутов и их значений).

Экспертное ранжирование. Ранжирование применяется в случаях, когда невозможна или нецелесообразна непосредственная оценка. При этом ранжирование объектов содержит лишь информацию о том, какой из них более предпочтителен, и не содержит информации о том, насколько или во сколько раз один объект предпочтительнее другого. Ранг – степень отличия по какому-либо признаку, а ранжирование – процесс определения рангов, относительных количественных оценок степеней отличий по качественным признакам.

Используются следующие методы ранжирования: метод простой ранжировки; метод непосредственной оценки; метод парных сравнений и др.

Метод простой ранжировки состоит в том, что эксперты располагают объекты ранжирования (например, критерии) в порядке убывания их значимости (скажем, для альтернатив это убывание предпочтительности). Ранги обозначаются цифрами от 1 до п, где п – количество рангов. Сумма рангов Sn при этом будет равна сумме чисел натурального ряда:

Метод непосредственной оценки заключается в отнесении объекта оценки к определенному значению по оценочной шкале (т.е. в присвоении объекту оценки балла в определенном интервале), например, от 0 до 10 – в соответствии с предпочтением по какому-либо признаку или их группе (альтернативы, например, по предпочтению; критерии – по значимости; факторы внешней среды – по оказываемому влиянию; проблемы – по приоритетности решения).

Метод парных сравнений заключается в определении предпочтений элементов, расположенных в левом столбце, над элементами, расположенными в верхней строке. При этом составляется матрица, по строкам и столбцам которой располагают сравниваемые объекты (табл. 6).

Таблица 6

В ячейке А1,2 вписана единица, это означает, что элемент А1 получает большую оценку, чем элемент А2. Соответственно в ячейке А2,1 пишут 0, а в ячейке А1,4 вписана 1, и затем, суммируя значения по строкам, получают ранги объектов.

Экспертным путем можно принимать различные решения. Рассмотрим принятие экспертного решения о размещении производства.

Размещение связано с нахождением наилучших географических точек для разных элементов цепи поставок. Решения о размещении очень важны, так как они влияют на показатели деятельности предприятия в течение многих лет. Конечно, удачное место расположения еще не гарантирует успеха в бизнесе, но неудачное практически гарантирует в будущем неудачу, так как решение о размещении производства носит долгосрочный характер.

При принятии решения о размещении предприятие должно учесть множество факторов. Некоторые из этих факторов (операционные издержки, ставки заработной платы, конкуренты, налоги, курсы валют, расстояния до других предприятий, поставщики, численность населения и т.д.) можно оценить. Другие факторы (инфраструктура, политическая ситуация, правовая система, отношение общественности и т.д.) невозможно представить в числовом виде, поэтому здесь может применять экспертная оценка.

Рассмотрим несколько простых методов решения этих задач.

Метод взвешивания в первую очередь учитывает факторы, важные для размещения, но которые не всегда возможно представить в числовом виде. Различие между факторами отражается в начислении баллов экспертами. Именно так обстоит дело с отелями: невозможно явно измерить качество услуг отеля, но пять звезд отражают очень хорошие гостиничные характеристики.

Для проведения экспертной оценки методом взвешивания составляется список факторов размещения производства. Для определения относительной значимости этих факторов в деятельности компании каждому фактору приписывается вес – число из отрезка. Сумма всех весов должна равняться единице.

Для измерения каждого фактора выбирается шкала (с учетом ограниченной рациональности, ее очень часто выбирают в интервале от 1 до 10 баллов). Для каждого возможного варианта размещения производства нужно оценить все факторы по принятой шкале измерения.

Для выбора оптимальной альтернативы умножаем оценки факторов на соответствующие веса и суммируем полученные числа для каждого возможного варианта производства. Вариант с наибольшей суммой является оптимальным.

Изменяя оценки или веса факторов, можно исследовать устойчивость полученного решения, а также степень влияния факторов на конечный результат. Те факторы, которые практически не влияют на решение, можно исключить из рассмотрения и использовать в процессе качественного анализа при принятии решений.

Рассмотрим пример. Решается вопрос о строительстве о строительстве поликлиники. Три возможных района строительства: A, B, C.

Управленческие решения — методы принятия, процессы разработки и оценки

Проведена экспертная оценка факторов выбора места для строительства, данные которой отражены в таблице. Дать рекомендации о месте строительства, используя метод взвешивания.

Используя метод взвешивания, найдем решение.

Ответ – оптимальным вариантом является вариант строительства А с наибольшим количеством баллов.

Кроме экспертизы, при приятии решения о размещении производства можно применить учет полных затрат. Этот метод основан на анализе затрат и объемов выпуска. Для каждого варианта определяются постоянные и переменные затраты, и выбирается вариант размещения с наименьшими совокупными затратами для определенного объема производства.

Рассмотрим пример. Решается вопрос о строительстве завода в одном из трех городов: A, B, C. Исследование показало, что постоянные затраты (за год) в этих городах равны 20000, 50000 и 80000 рублей соответственно, а переменные затраты на единицу продукции - 65, 45 и 30 рублей за единицу продукции соответственно. Ожидаемый годовой объем выпуска - 5500 единиц. Определить место строительства с учетом полных затрат. Для этого найдем совокупные затраты для каждого города и сравним их.

20000 + 65×5000 = 345000 руб./год (А);

50000 + 45×5000 = 275000 руб./год (В);

80000 + 30×5000 = 230000 руб./год (С);

Сравнение вариантов дает нам оптимальную альтернативу – город С, так как там совокупные затраты при ожидаемом годовом объеме выпуска в 5000 единиц минимальны.

Разумеется, при принятии решений эти данные следует рассматривать только в качестве стартовых. Предприятия должно провести более подробный анализ затрат, долгосрочных планов, своих целей и рассмотреть другие значимые факторы.

Введение……………………………………………………………………………3

1 Экспертные методы оценок и их виды…………………………………………6

2 Роль экспертов в управлении………………………………………………..…7

3 Метод экспертных оценок…………………………………………………….11

3.1 Организация экспертного оценивания……………………………………..15

3.2 Подбор экспертов…………………………………………….……………..16

3.3 Опрос экспертов……………………………………………………..………19

4 Классический метод экспертных оценок Дельфи…………………….…….21

5 Метод структуризации принятия решений…………………………………..25

6 Метод дерева целей……………………………………………………….…..26

Заключение………………………………………………………………………27

Список литературы………………………………………………………………29

ВВЕДЕНИЕ

Современная экономика предъявляет новые, более высокие требования к управлению. Вопросы совершенствования методов управления приобретают сейчас очень важное значение, поскольку именно в этой сфере имеются еще большие резервы роста эффективности народного хозяйства.

Существенным фактором повышения научного уровня управления является применение при подготовке решений математических методов и моделей.

Экспертная оценка как метод принятия управленческого решения. Методы экспертной оценки

Однако, полная математическая формализация технико-экономических задач часто неосуществима вследствие их качественной новизны и сложности. В связи с этим все шире используются экспертные методы, под которыми понимают комплекс логических и математико-статистических методов и процедур, направленных на получение от специалистов информации, необходимой для подготовки и выбора рациональных решений.

Экспертные методы применяют сейчас в ситуациях, когда выбор, обоснование и оценка последствий решений не могут быть выполнены на основе точных расчетов. Такие ситуации нередко возникают при разработке современных проблем управления общественным производством и, особенно, при прогнозировании и долгосрочном планировании. В последние годы экспертные оценки находят широкое применение в социально-политическом и научно-техническом прогнозировании, в планировании народного хозяйства, отраслей, объединений, в разработке крупных научно-технических, экономических и социальных программ, в решении отдельных проблем управления.

В ходе развития общественного производства возрастают не только сложность управления, но и требования к качеству принимаемых решений. Для того, чтобы повысить обоснованность решений и учесть многочисленные факторы, оказывающие влияние на их результаты, необходим разносторонний анализ, основанный как на расчетах, так и на аргументированных суждениях руководителей и специалистов, знакомых с состоянием дел и перспективами развития в различных областях практической деятельности. Применение экспертных методов обеспечивает активное и целенаправленное участие специалистов на всех этапах принятия решений, что позволяет существенно повысить их качество и эффективность.

Эвристические, или экспертные, методы прогнозирования используются в тех случаях, когда невозможно учесть влияние многих факторов из-за значительной сложности объекта прогнозирования, когда присутствует большая степень неопределенности и нестабильности функционирования объекта.

Экспертные оценки применимы как для поискового, так и нормативного прогнозирования. Широко используются экспертные методы в долгосрочном прогнозировании, так как они не предъявляют к исходной информации требований, характерных для математических моделей. Экспертиза позволяет обойти трудности долгосрочного учета качественных изменений объекта прогнозирования, связанных как с внутренней логикой его развития (взаимосвязей качественных признаков), так и с изменениями внешних факторов (фона). Например, влияние развития науки, техники и технологии на макроэкономические показатели в целом по стране и по отраслям, а также различных экономических ограничений (инвестиций частного сектора, потребности в продукции и услугах и тому подобное) учитывается в основном экспертными методами.

Однако методы экспертных оценок имеет ряд следующих недостатков:

— часть специалистов экспертной группы (или даже один наиболее активный член группы) могут оказать давление на остальных экспертов, и, если их (его) мнение ошибочно, может быть получен неправильный прогноз;

— отрицательное влияние на решения членов экспертной группы в отдельных случаях может оказать не глубина доводов, а количество замечаний «за» и «против»;

— возможно также, что проблема достижения соглашения между членами экспертной группы будет иметь более важное значение, чем тщательно разработанный прогноз.

Несмотря на отмеченные недостатки, методы экспертных оценок, тем не менее, остаются важнейшим и наиболее надежным способом планирования и прогнозирования.

1. Экспертные методы оценок и их виды

Эффективность деятельности организаций, компаний, холдингов, народного хозяйства в целом в значительной степени зависит от исследования создаваемых систем управления, их рационального построения и необходимых при этом инвестиций. Существует ряд методов исследования и оценки эффективности систем управления. Экспертные методы представляют собой точки зрения (мнения, суждения) высококвалифицированных специалистов в определенных предметных областях — экспертов, сформулированные в виде оценок объекта в содержательной, качественной или количественной форме.

Экспертные методы широко используются при синтезе процессов управления сложных систем, в менеджменте, при разработке и принятии решений, для получения различного вида оценок. Например, качества труда, надежности банка, ситуаций на финансовых рынках, исследовании систем управления и других случаях.

Спектр экспертных методов, используемых в прогнозировании, достаточно широк. К группе экспертных методов относят:

Метод индивидуальных экспертных оценок;

Метод коллективных экспертных оценок.

Экспертные методы разделяются на два подкласса:

1. Прямые экспертные оценки строятся по принципу получения и обработки независимого обобщенного мнения коллектива экспертов (или одного из них) при отсутствии воздействия на взгляд каждого из них суждения другого эксперта и всего коллектива.

2. Экспертные оценки с обратной связью в том или ином виде реализуют принцип обратной связи посредством воздействия на оценку экспертной группы (одного эксперта) мнениями, полученными ранее от этой группы (или от одного из экспертов).

Экспертные методы в прогнозировании используются в следующих случаях:

— при отсутствии достаточно представительной и достоверной статистической характеристики объекта;

— в случае большой неопределенности среды функционирования объектов тех отраслей промышленности, которые подвержены сильному влиянию новых открытий;

— при дефиците времени или в экстремальных ситуациях.

Широкое применение экспертные оценки находят при прогнозировании основных направлений научно-технического прогресса, общественной и политической сфер деятельности. Экспертные оценки применяются как для поискового, так и нормативного прогнозирования. Широко используются методы в долгосрочном прогнозировании, так как они не предъявляют к исходной информации требований, характерных для экономических моделей.

Методы коллективных экспертных оценок имеют преимущество перед методами индивидуальных экспертных оценок, так как при коллективном мышлении выше точность прогнозов, и кроме того, при обработке различных индивидуальных независимых оценок экспертов часто возникают продуктивные идеи (народная мудрость гласит: «Одна голова – хорошо, а две и больше – лучше»). Так, исследования эффективности коллективных экспертных оценок, проведенные в университете Буффало, показали, что групповое мышление производит на 70% больше ценных новых идей, чем сумма результатов индивидуальных мышлении

2. Роль экспертов в управлении

Современное общество развивается под постоянно усиливающимся воздействием научно-технической революции, которая вызывает коренные преобразования в производстве, глубокие изменения в структуре и экономике народного хозяйства. Происходящая научно-техническая революция по своему влиянию далеко выходит за пределы сферы материального производства, захватывая все стороны жизнедеятельности общества, предопределяя большинство решений, направленных на его рациональное экономическое и социальное развитие.

История развития науки, техники и производства показывает, что одновременно с последовательным замещением функций человека функциями машин увеличивается его роль в сфере управления. Непрерывный рост объема затрат на развитие науки, на создание новой техники и совершенствование производства существенно повышает значимость решений, принимаемых на всех уровнях управления народным хозяйством. Будущее науки. Техники и экономики в значительной мере зависит от качества и своевременности этих решений, а объективные тенденции научно-технического прогресса могут ускоряться или замедляться под их воздействием.

Особое значение в управлении сейчас приобретают методы оптимизации, основанные на применении формальных, чаще всего математических моделей, обеспечивающих экономию времени и средств при решении многих практических задач. Построение моделей помогает привести сложные и подчас неопределенные факторы, связанные с проблемой принятия решений, в логически стройную схему, определить, какие данные необходимы для оценки и выбора альтернатив.

В процессе управления возникает естественное стремление к отысканию решения, которое объективно является наилучшим из всех возможных. В качестве инструмента оптимизации сейчас широко используется математическое программирование. Успехи в применении математического программирования к решению различного рода хозяйственных, научных, технических и военных задач породили методологические воззрения, согласно которым кардинальное решение проблем управления возможно только тогда, когда все его аспекты отображаются в системе взаимосвязанных математических моделей.

Однако, формализация технико-экономических и управленческих решений осложняется рядом особенностей современного этапа научно-технического прогресса. Жизнь общества настолько сложна, что трудно рассчитывать на появление моделей, которые полностью отражали бы природу и количественные взаимосвязи социально-экономических процессов. Реальная действительность всегда сложнее самых тонких математических моделей, а ее развитие часто опережает формальное познание. Задачи управления требуют в качестве неотъемлемого элемента решения участия людей. И, наконец, сам процесс управления всегда предполагает ориентацию не только на числовые данные, но и на обычный здравый смысл. Использование математического программирования и вычислительной техники позволяет принимать решения, основанные на более полной и надежной информации. Но, несомненно и то, что при любых условиях для выбора рационального решения требуется нечто большее, чем хорошая математическая модель.

Принимая решения, мы обычно предполагаем, что информация, используемая для их обоснования, достоверно и надежна. Но для многих экономических и научно-технических задач, являющихся по своему характеру качественно новыми и неповторяющимися, это предположение либо заведомо не реализуется, либо в момент принятия решения его не удается доказать.

Наличие информации и правильность ее использования в значительной степени предопределяют оптимальность выбранного решения. Кроме данных, состоящих из числовых статистических величин, информация включает в себя другие, не поддающиеся непосредственному измерению величины, например, предположения о возможных решениях и их результатах. Практика показывает, что основные трудности, возникающие при поиске и выборе деловых решений, обусловлены прежде всего недостаточно высоким качеством и неполнотой имеющейся информации.

Страницы: следующая →

123Смотреть все

1. Оценка эффективности управленческих решений

   Реферат >> Государство и право

   … принципы оценки управленческих решений . К ним относятся: Комплексность оценки эффективности управленческих решений ; Объективность оценки управленческих решений ; Обязательность оценки эффективности управленческих решений ; Соответствие метода оценки …

2. Экспертный метод оценки риска

   Реферат >> Банковское дело

   … анализу внешнего риска и экспертного метода оценки риска научно-производственных предприятий … по их минимизации. Большинство управленческих решений принимаются в условиях риска, … значение при обосновании управленческих решений не только стратегического …

3. Оценка эффективности принятия управленческого решения в организации

   Курсовая работа >> Государство и право

   … опросов, экспертных оценок , вербально … управленческих решений . 1.3. Методы оценки эффективности управленческих решений . Понятие «эффективность решений» можно рассматривать как эффективность разработки решения и эффективность реализации управленческих решений …

4. Типовые модели и методы при принятии управленческих решений

   Реферат >> Менеджмент

   … . 2. Типовые модели и методы при принятии управленческих решений 2.1 Понятие об управленческих решениях Важной задачей менеджмента … решение . Экспертные оценки носят, в значительной мере, субъективный характер, поэтому при использовании подобных методов …

5. Управленческое решение (1)

   Лекция >> Менеджмент

   … матриц, методов экспертной оценки , «мозгового штурма» и др. Трудность выработки управленческого решения обуславливается неизбежной … , процессов, методов оптимизации решений , экспертных оценок ). 3. По компоненту системы. Решения принимаются в отношении …

Хочу больше похожих работ…

В сложных ситуациях выбора лицо, принимающее решение (ЛПР), может не обладать всей необходимой информацией или опытом, что повышает степень риска принятия ошибочного решения. Кроме того, многие проблемы, требующие решения, полностью или частично не поддаются количественному анализу, и, следовательно, не дают возможности использовать методы моделирования. В подобных случаях значительный эффект приносят экспертные технологии.

Применение экспертных технологий в процессе принятия решений целесообразно, в основном, в следующих случаях:

Определение целей . При разработке наиболее важных, стратегических решений очень важно точно определить и сформулировать цели, к достижению которых стремится ЛПР. Для сложных ситуаций разработан и применяется метод «дерева целей», позволяющий определить иерархическую структуру системы целей.

Экспертный прогноз . При принятии решений довольно часто возникает необходимость определения и оценки тенденции ожидаемого развития ситуации, а также результатов реализации рассматриваемых альтернатив.

Разработка сценариев развития ситуации . При разработке решения необходимо выявить основные факторы, под влиянием которых находится ситуация, и определить динамику их возможного изменения.

Генерирование альтернатив. В случае возникновения новой, ранее не встречавшейся проблемы, не существует и готовых вариантов ее решения. Их еще необходимо найти и сформулировать.

Формирование оценочных систем . Для сравнительной оценки альтернативных вариантов решения, а также для оценки степени достижения поставленной цели необходима оценочная система, в состав которой входят:

критерии, характеризующие объект оценки;

шкала для измерения каждого критерия;

правила выбора наиболее предпочтительных альтернатив.

Принятие коллективных решений . Открытое обсуждение альтернативных вариантов решения с учетом результатов экспертизы, согласование различных точек зрения, поиск компромисса и т.п.

Сущность экспертных методов принятия решений заключается в получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы. Информация, полученная от экспертов, в целях минимизации погрешностей и влияния субъективного фактора обрабатывается с помощью специальных логических и математических процедур и преобразуется в форму, удобную для выбора решения.

Для подготовки и проведения экспертизы формируется организационная группа, обеспечивающая условия для эффективной работы экспертов. В зависимости от процедуры и способов организации и проведения экспертизы среди методов экспертных оценок различают следующие методы группового опроса.

Метод комиссий.

Предполагает регулярные собрания экспертов для проведения групповых дискуссий по обсуждаемой проблеме и выработки в ходе таких дискуссий согласованного решения. Этот метод при умелом использовании способствует созданию творческой обстановки в группе экспертов и разработке альтернатив решения. Однако метод комиссий обладает и недостатками. К их числу, прежде всего, относится отсутствие анонимности. Другой существенный негативный фактор - различная активность экспертов, не всегда связанная с их компетентностью.

Метод мозгового штурма (коллективной генерации идей).

Этот метод применяется, как правило, в тех случаях, когда решается новая, малоизученная проблема, или требуется найти новое, нетривиальное решение. Отличительная особенность метода мозгового штурма заключается в том, что он запрещает критику предлагаемых альтернатив в процессе их выдвижения, что обеспечивает наиболее полное выявление и использование творческого потенциала экспертов и возможность свободного высказывания и появления самых «безумных» идей.

Чем больше количество и разнообразие мнений и предложений, тем лучше, т.к. шире охват проблемы и больше вероятность появления ценной идеи.

В настоящее время одним из наиболее распространенных методов коллективной экспертной оценки является метод Дельфи.

Метод Дельфи. Достоинство данного метода состоит в том, что он позволяет обобщать индивидуальные мнения отдельных экспертов в согласованное групповое мнение. Метод Дельфи характеризуют три специфические особенности:

анонимность экспертов;

регулируемая обратная связь;

статистическая обработка результатов опроса и формирование группового ответа.

Анонимность экспертов заключается в том, что в ходе проведения экспертизы участники экспертной группы неизвестны друг другу и их взаимодействие в процессе опроса полностью исключено. Это достигается использованием специальных анкет, а также другими способами индивидуального опроса, например, в режиме диалога с компьютером.

Регулируемая обратная связь обеспечивается проведением нескольких туров опроса, результаты которых сообщаются экспертам.

Статистическая характеристика группового ответа заключается в том, что группа экспертов рекомендует вариант решения, опирающийся на мнение большинства, т.е. такую альтернативу, которую выбрало бы большинство членов группы.

Метод сценариев .

Суть этого метода - написание экспертами сценариев развития анализируемой ситуации с целью определить тенденции возможного развития и сформировать картину состояний, к которым она может прийти под влиянием тех или иных факторов, в том числе под воздействием определенных управленческих решений или при их отсутствии. Данный метод широко используется для разработки стратегических решений в различных сферах деятельности: политике, военном деле, экономике и реализуется в двух основных модификациях:

метод получения согласованного мнения - несколько независимых групп экспертов разрабатывают сценарии возможного развития событий, а затем, с помощью процедуры, используемой в методе Дельфи, вырабатывают согласованный сценарий;

Процесс прогнозирования обычно заканчивается составлением итогового документа, в котором содержатся:

цели и задачи прогноза;

краткое описание объекта прогнозирования, гипотеза о механизме его функционирования и развития, принятая система допущений и ограничений;

подробное описание разработанных сценариев и соответствующих им тенденций развития с указанием возможных в будущем проблемных ситуаций;

Метод суда.

Этот метод основан на использовании процедуры судебного заседания. При этом одна часть экспертов - сторонники обсуждаемой альтернативы решения - выступают в качестве «защиты», приводя всевозможные доводы в ее пользу, другая - противники - в качестве «обвинения», приводя аргументы против, а третья часть экспертов - «жюри» - выступают в качестве присяжных, оценивая обоснованность аргументов и вынося окончательное решение.

Экспертные оценки (даже с учетом процедуры их согласования и статистической обработки) носят, в значительной мере, субъективный характер, поэтому при использовании подобных методов возникает весьма важный вопрос: кого считать экспертом и как выбрать «хорошего» эксперта, или, другими словами, как оценить качества эксперта?