Методы оценки продавцов. Как оценить эффективность работы продавцов. Какие критерии существуют
Многие менеджеры сталкиваются перед выбором, какого продавца, поощрить: который много продаёт или у которого средние продажи, но выполняющего много другой важной работы. С одной стороны всё просто – главное чтобы было много продаж и хорошие результаты, а остальное приложиться. Но во многих компания продавец осуществляет кучу дополнительной работы иногда слабо относящейся к продажам. И за частую самый успешные продавцы пренебрегают этой работой. Кого же выбрать для поощрения? И как оценить работу продавца?
KPI для мотивации
Для правильной оценки работы и мотивации продавцов необходимо выбрать KPI показатели, по которым мы будем их сравнивать. Такие показатели не сложно определить, если смотреть на продажи: товарооборот, доля продаж маржинального товара, процент продаж аксессуаров и т.п. В общем продавцов достаточно много, но что делать с такими важными вещами как: порядок в подконтрольном отделе, правильное ведение отчетности, мерчандайзинг, трудовая дисциплина и так далее. Все эти пункты то же очень важны, но как их оценивать?
Используем чек листы оценки продавцов
Очень хорошим инструментом оценки выполнения таких работ является – «чек-лист». Чек лист – это свод, каких то стандартов компании, которые должен выполнять продавец. Пример чек листа для розничного магазина:
В данный список вы включаете всё, что должен выполнять каждый продавец. Дальше остаётся только регулярно проверять всё по списку, заполнять чек лист и доводить результаты до всех подчиненных. Такой чек лист составить не трудно, если нужен совет, пишите мне на , обязательно помогу. Если всё правильно делать по мимо показателей личных продаж в конце месяца вы можете смотреть на результаты чек листов. В целом чек листы очень хороший инструмент оценки персонала, но по нему можно оценить только выполнение регулярных работ. То есть, к примеру, если вы попросили продавцов разгрузить машину с товаром т.к. грузчик заболел, то это не регулярная задача и е в чек лист не включишь. Таких работ за месяц может набегать достаточно много, как поступать в этом случае?
Оцениваем не регулярные работы продавца
Не регулярные задачи (если таковые имеются) которые вы делегируете продавцам, так же нуждаются в оценке. Но метод одинаковости к ним сложно применять. Можно конечно оплачивать данную работу, но в Российской практике это происходит не часто. Одним из нестандартных методов оценки таких работ служит «система виртуальных денег». Виртуальные деньги – это определенные баллы, которые вы раздаёте за выполнение работы не связанной с продажами. Удобней всего придумать какую либо валюту, напечатать её и выдавать её за заслуги. В конце месяца можно сравнить, у кого, сколько таких денег на руках и поощрить лучших или учесть это при выплате премии. Так же, на данную «валюту» можно штрафовать в случае провинности. Контроль, за нарушениями это отдельная тема.
Следим за нарушениями дисциплины
Как всем известно, в любой компании есть персонал, который нарушает трудовую дисциплину. Не раз сталкивался с тем, что злостными нарушителями являются именно сильные продавцы. И порой повлиять на дисциплину сотрудника очень не просто, а увольнять не хочется, так как продавец хороший. Но когда происходит оценка работы сотрудника, нужно учитывать все критерии, включая дисциплину.
На мой взгляд, самым простым и эффективным способом измерить количество проступков являются . Необходимо заставлять писать объяснительные по каждому проступку, а по итогам месяца исходя из количества объяснительных, можно принимать решение о том стоит ли поощрять подчиненного.
Не забываем про мотивацию
Когда речь заходит об оценки персонала, скорей всего подразумевается то, что по результатам этой оценки сотрудник будет, как то поощрён. При поощрении и главное при выборе кандидата на поощрение стоит так же учитывать личную мотивацию сотрудника. Вообще сам процесс является целой наукой и , умеющий правильно подбирать мотивацию к каждому сотруднику является большой ценностью. И самое важное, что нужно помнить – большинство людей не замотивировано на деньги .
Итак, вы оценили свой персонал и стоите перед выбором кому выписать премию. Мой совет выписать её тому, кто замотивирован на деньги. Других кандидатов на поощрение можно стимулировать к работе с помощью . Это даст вам возможность отблагодарить всех сотрудников, при чем учесть их личную мотивацию.
Левитас Александр
Когда на моих семинарах заходит речь о продажах, я обычно прошу группу ответить, что влияет на продажи. Обычно называют и цену, и ассортимент, и сервис, и выкладку, и навигацию, и POS-материалы, и компетенцию консультанта, и... Но когда я прошу ответить, что важнее всего - обычно зал единодушно отвечает: «Работа продавца!»
И это действительно так. Многие бизнесмены наступают на одни и те же грабли: вкладывают миллионы рублей (а то и миллионы долларов) в помещение, ремонт, мебель, торговое оборудование, товарные запасы... А потом приходит один человек и спускает все вложенные деньги в унитаз. Кто этот человек? Плохой продавец.
Поэтому сделать так, чтобы продавцы хорошо работали - критически важно для любого бизнеса, если только это не магазин самообслуживания и не вендинговые автоматы.
Четыре ключа к успеху продавца
Когда я прошу зал назвать основные факторы, влияющие на результативность продавца, все ответы обычно можно собрать в 4 категории:
- Знания
- Мотивация
- Личностные качества
- Внешний вид
Знания - это компетенции продавца. Сюда входит и знание ассортимента и конкретных товаров, и знание технологии продаж, а в некоторы случаях и знание рынка, и знание клиентов, и знание истории собственной компании и её продуктов.
Мотивация - это желание продавца продавать хорошо и много. Желание быть результативным.
Личностные качества - это все черты характера, все психологические особенности. Сюда мы относим и открытость, и коммуникабельность, и устойчивость к отказам, и готовность играть в команде, и обучаемость, и... Список можно продолжать ещё долго.
Наконец, внешний вид - это рост, вес, черты лица, строение тела, осанка, состояние волос и зубов, наличие татуировок и шрамов и так далее. Сюда же относится и манера одеваться, и причёска, и пирсинг - но это уже не так критично.
Когда мы говорим об этих четырёх факторах, важно понимать: два из них поддаются коррекции, два - нет.
Два фактора, которые можно изменить
Как несложно догадаться, Вы как наниматель (или как руководитель отдела продаж) можете и должны повлиять на знания продавца и на его мотивацию.
В компании должна быть программа обучения новичков, должна быть программа постоянного повышения квалификации всех продавцов, должна быть книга продаж либо какой-то её аналог, крайне желательно наличие «книжной полки продавца».
При этом очень важно, чтобы у продавца были не только знания, но и навыки. В чём разница? Знания есть у человека, прочитавшего учебник по боксу - а навыки есть у человека, отходившего хотя бы несколько месяцев в секцию бокса. На кого из них Вы бы поставили в уличной драке? Вот и с продавцами так же. Поэтому система обучения должна быть нацелена не на сдачу экзаменов, а на формирование навыков успешных продаж.
Мотивацию же помогают создать несколько вещей. Это и мотивация материальная - зарплатная схема, позволяющая хорошим продавцам зарабатывать много, а плохих вынуждающая жить впроголодь. Это и мотивация карьерная, позволяющая хорошим работникам получать всё больше бонусов, льгот и уважения, а лучшим (если они захотят) - стать лидерами команд, руководителями отделов и так далее. Это и мотивация вниманием руководителя (Брайан Трейси на нашем совместном семинаре советовал директору по продажам проводить 70% времени с 30% лучших продавцов), и мотивация репутационная, и мотивация соревновательная, и...
Причём критически важно, чтобы были задействованы несколько схем мотивации одновременно, одной лишь материальной мотивации недостаточно, чтобы удержать лучших. Об этих инструментах мы тоже поговорим на семинаре о бизнес-процессах.
А вот с двумя другими факторами ситуация иная.
Два фактора, которые изменить не получится
Личностные качества продавца, будь то его открытость или закрытость, ответственность или безответственность, работоспособность или низкий тонус, активная или пассивная жизненная позиция и т.п. - это вещи, которые Вам изменить не удастся. Я не буду утверждать, что их нельзя изменить вообще, но изменения точно не будут быстрыми, и вряд ли Вы захотите оплачивать работнику пять лет интенсивной психотерапии.
Внешний вид поддаётся коррекции, но в очень незначительной мере. Человека можно заставить умыться, вынуть серьгу из носа, причесать его и переодеть. Но Вы не сможете ничего сделать с его комплекцией, с его тембром голоса, с состоянием его зубов, с его осанкой и т.п.
Поэтому личностные качества и внешний вид должны стать критериями отбора при найме продавцов. И если человек не соответствует требованиям Вашего бизнеса, Вы просто его не нанимаете.
Вообще, существует семь видов тестирования при найме - помимо тестирования личностных качеств и оценки внешности, есть ещё пять других типов проверок. Стоит Вам пренебречь хотя бы одним из них - и вот Вы уже наняли неподходящего человека. Формат статьи не позволяет рассказать о них подробно, но я сделаю это на семинаре «Бизнес под пальмой».
Секретный фактор, о котором забывают 90% директоров по продажам
Помимо знаний, мотивации, личностных особенностей и внешности - есть ещё один секретный фактор, о котором забывают 90% директоров по продажам. Хотя этот фактор не менее важен, чем любой из предыдущих четырёх.
Пятый фактор - это соответствие продавца. Соответствие товару, соответствие ценовой категории, соответствие дизайну офиса, соответствие стереотипам... Или, проще говоря, соответствие ожиданиям клиентов.
Подумайте, леди - купите ли Вы ночной увлажняющий крем для чувствительной кожи с экстрактом косточек персика (уф, выговорил), если за прилавком отдела косметики будет стоять бородатый мужик в спортивном костюме?
Подумайте, джентльмены - купите ли Вы дизель-генератор или прицел к карабину «Сайга-12», если за прилавком будет стоять «солярная» девушка лет 19 с силиконовыми губками, длинными ногтями и длинными ресницами?
Если продавец не соответствует ожиданиям клиента, доверия к этому продавцу не возникает. И тогда клиент либо просто не подходит к прилавку, либо продавцу приходится стену головой прошибать, доказывая свою компетентность. И то, и другое, как Вы понимаете, не лучшим способом сказывается на ваших продажах.
Например, в одном из соляриев в Питере продажи шли вяло, потому что администратором работала натуральная блондинка с прозрачной бело-розовой кожей - люди задумывались, что не так с этим солярием, если работник в нём не загорает.
Что делать с пятым фактором?
Для того, чтобы продажи шли бодрее, старайтесь либо набирать таких сотрудников, чей пол, возраст, внешний вид, биография и манера речи соответствуют ожиданиям клиентов - либо хотя бы старайтесь «доработать напильником» продавцов существующих, чтобы приблизить их к клиентским ожиданиям.
В том же солярии, когда блондинку заменили на загорелую чуть ли не до цвета шоколада девушку, продажи резко пошли вверх.
Ещё в одном бизнесе - магазине женской одежды «для тех, кому за 30» - продавщицами работали спортивные девушки 18-20 лет в коротких топиках, открывающих плоский животик. И как-то не находили с ними общего языка покупательницы, хоть плачь. Но когда владелец заменил этих девушек на зрелых женщин в возрасте 35+, продаже просто взлетели ракетой.
А мой ученик Кирилл из Израиля, владелец компании «Baraq Computers», переодел свой персонал на манер работников крупных IT-корпораций - чёрные туфли, чёрные брюки, голубая рубашка... Продажи выросли на 17% за счёт того, что возникло доверие к продавцу. Похожие ходы я использовал для других компьютерных магазинов - моих клиентов, и всегда это давало значимый рост продаж.
Примеров можно привести ещё много, но смысл один. Соответствие продавца ожиданиям клиента упрощает и поднимает продажи, несоответствие - усложняет и снижает.
А где сталкивались с «несоответствующими» продавцами вы, леди и джентльмены?
И «соответствуют» ли Ваши продавцы клиентским ожиданиям?
Как найти и удержать персонал для розничного магазина
Как определить нужное количество персонала для вашего магазина
Итак, вы определились с товаром, месторасположением магазина и ценовой политикой. Теперь самое главное - люди, которые будут обслуживать покупателей, продавать им ваш товар и приносить вам прибыль. Чтобы понять, кого и сколько потребуется, надо проанализировать следующие параметры вашего магазина:
1. Проходимость точки - сколько потенциальных покупателей пройдет через ваш магазин. Причем важна не только цифра в день или месяц, но с разбивкой по дням недели и по часам в каждом дне. Так как всегда существуют дни (выходные) и часы (например, вечерние) с большей нагрузкой на магазин, а значит, и на персонал. В каждом магазине такие дни и часы индивидуальны. Поэтому для удобства вам необходимо построить в Excel семь простых ориентировочных графиков на каждый день недели по часам.
Пример 1. Цифры приведены гипотетические, для наглядности. Из таблицы сразу видны часы пиковой нагрузки на продавцов в каждый день.
Площадь магазина - здесь нет четких нормативов, но на основе практического опыта за ориентир можно взять цифру в 100 м 2 на одного продавца-консультанта в зависимости от товара, скорости его оборачиваемости (необходимость постоянной довыкладки - подпитки торгового зала) и принципа обслуживания покупателей (самообслуживание или индивидуальное обслуживание).
2. Выручка на одного человека в месяц/день/час - здесь также нет четких нормативов, поскольку все зависит от ценовой категории товара, масштаба магазина, специфики региона и вашего понимания эффективности бизнеса. Например, можно предположить, что, продавая одежду со средним чеком порядка 7000–8000 рублей, продавец-консультант в Москве в состоянии принести не менее 1 млн рублей выручки в месяц. Вообще данный показатель полезнее пересчитывать на выручку на одного человека в час. Так вы установите корреляцию с трафиком покупателей и поймете, в какие часы действительно нужно усиливать выходы персонала.
3. Способ продажи товара - самообслуживание или индивидуальное обслуживание. При самообслуживании консультации продавцов сведены к минимуму. Их главная задача - обеспечить полную представленность товара в торговом зале. Соответственно, здесь вы можете ориентироваться в большей степени на пиковые часы как таковые и под них рассчитывать присутствие в зале необходимого (большего) количества персонала (например, привлекая для выкладки товара студентов на неполный рабочий день).
Если у вас индивидуальное обслуживание, а значит - сложный специфический товар, как правило, продавцы завязаны на личные продажи, и фиксированная окладная часть (ваши прямые расходы) у них минимально возможная. В этом случае есть смысл рассчитывать постоянную численность персонала по пиковым нагрузкам, чтобы ни один клиент не потерялся. Также вы можете посчитать среднее время обслуживания одного клиента в пиковые часы. Этот показатель поможет вам рассчитать необходимое количество работников.
Будет полезен и показатель конверсии - процент покупателей, сделавших покупки, из общего числа тех, кто зашел в магазин. Но необходимо помнить, что он в большей степени зависит от вашего персонала. Поэтому его можно использовать как ориентир для определения изначальной необходимой численности сотрудников. Но не забывать, что важно постоянно увеличивать данный показатель. Со временем вам придется нанять еще сотрудников для предотвращения потери выручки от необслуженных потенциальных клиентов.
4. Количество касс - данный параметр оценивается в совокупности с площадью магазина, его выручкой и проходимостью. Если у вас маленький магазинчик до 100 м 2 и небольшой клиентский трафик, возможно, что выделять отдельного человека на кассу не имеет смысла. Обязанности кассира может выполнять и продавец-консультант. Если же у вас магазин самообслуживания, скорее всего, покупательский трафик таков, что в определенные часы (а может быть, и весь день) вам нужен отдельный сотрудник для работы на кассе. В часы, когда кассир не занят на своем рабочем месте, он может работать в зале и в этом случае будет называться продавцом-кассиром.
5. Топография магазина - количество входов/выходов в магазин, планировка торгового зала (есть ли «слепые» зоны, закоулки, разбит ли зал на несколько зон стенами и т. п.). Как правило, данный параметр очень важен для оценки в магазинах самообслуживания, продающих одежду, косметику и т. п., поскольку здесь у продавцов-консультантов появляется обязанность встречать покупателей на входе (постоянное присутствие в одной точке торгового зала), а также наблюдать за ними для обеспечения сохранности товарноматериальных ценностей.
6. Реалии рынка труда - всем известно, что продавцы-консультанты и кассиры в основной своей массе (порядка 80 %) предпочитают график работы «два через два», «три через три». И очень немногие (оставшиеся 20 % - как правило, студенты, ищущие вечернюю работу) готовы работать по пятидневке с плавающими выходными и плавающим началом и окончанием рабочего дня. Данный фактор неразумно не учитывать при планировании численности персонала вашего магазина.
7. Трудовое законодательство - здесь нужно просто запомнить следующие факты:
Пример 2. В условном месяце согласно производственному календарю норма рабочего времени составляет 168 часов. Ваш продавец работает по графику два через два с 10:00 до 22:00. Как правило, из 12 часов в табеле проставляется рабочих 10,5. Полтора часа отводятся на перерывы, иначе - переработка и нарушение законодательство в части предоставления перерывов на отдых (ст. 108 ТК РФ). Всего - 15 рабочих выходов. Соответственно, за 15 рабочих выходов продавец отработает 157,5 часа.
Чтобы выйти на норму в 168 часов, необходимо вывести его еще на сколько-то рабочих часов, увеличить рабочее время по 15 рабочим выходам, сделать и то и другое либо оставить все как есть, но тогда оплата по окладу за месяц у него должна быть как за полную отработанную норму часов (168), а не из расчета 157,5 часа.
После того как вы оценили все вышеизложенные факторы в совокупности, приступайте к формированию штатного расписания магазина. Для начала нужно определить минимально необходимый штат. Один продавец-консультант вам точно понадобится. Если в магазине ежедневно будут работать три человека, есть смысл сделать одного из них старшим (например, администратором). Если четыре и больше (в зависимости от клиентского потока, специфики товара и т. п.), кроме администратора может быть и управляющий. Главное - правильно оценить загрузку персонала и грамотно распределить обязанности (табл. 24). И еще не забыть, что один месяц в году ваши сотрудники будут находиться в отпусках плюс какое-то время в течение года могут болеть.
Пример 3. Магазин молодежной одежды, площадь - 200 м 2 , выручка в месяц - 5 млн руб., открытая выкладка, самообслуживание, быстрая оборачиваемость товара, постоянно нужна подпитка зала, одна касса, один вход. Трафик покупателей - по таблице рабочей нагрузки ниже.
Таблица 1. Рабочие графики персонала
Должность | Кол-во единиц | Комментарий |
Продавец-консультант | Два человека на график 2/2 с 10:00 до 22:00, один - на график 5/2 с 13:00 до 22:00 с плавающими выходными (по обыкновению работодатель ставит будние дни, но нужно помнить, что в соответствии со ст. 111 ТК РФ общим выходным днем является воскресенье) | |
Продавец-кассир | Два человека на график 2/2 с 10:00 до 22:00, также обслуживают клиентов в зале в утренние часы | |
Администратор | Два человека на график 2/2 с 10:00 до 22:00, функция руководства сменой, работают на кассе и в зале, выполняют обязанности кладовщиков | |
Управляющий | График 5/2 с 11:00 до 20:00, выходные - вс, пн | |
Итого |
При таком построении функционала по принципу матрешки вы не оголяете ни один участок в случае отсутствия кого-то из сотрудников.
Пример 4. Магазин женской одежды бутикового типа, площадь - 100 м 2 , средняя цена изделия - 3000–10 000 руб., выручка за месяц - 3,5 млн руб., индивидуальное обслуживание каждого клиента (личные продажи), в зале представлены образцы товара и не все размеры, одна касса, один вход (табл. 2).
Таблица 2. Графики работы
В описанном выше магазине, как правило, небольшой трафик покупателей, с каждым проводится индивидуальная работа, подпитывать зал товаром особенно не нужно, поэтому необходимости вводить управленческое звено экономически нецелесообразно.
В этой главе представлен общий подход к расчету численности персонала. Естественно, в каждом конкретном случае надо учитывать особенности вашего магазина.
Как определить ваших потенциальных кандидатов
После того как вы определились с перечнем должностей и необходимым количеством персонала по каждой должности, нужно понять, кого именно вы ищете и какие требования будете предъявлять к кандидатам.
Первое, с чего мы всегда начинаем работу в этом направлении и что настоятельно рекомендуем сделать вам, - составить реально работающие (не скачанные из Интернета и не скопированные у коллег из других магазинов!) должностные инструкции сотрудников.
Если вы работаете по франшизе, у франчайзеров обязательно есть должностные инструкции на своих сотрудников. Их вам предоставляют вместе с business book для клиента. Попросите их выдать и узнаете, как строится работа у тех, у кого вы покупаете франшизу.
Для чего нужна должностная инструкция сотрудника, на что обратить внимание при ее составлении и чем она полезна организации и вам лично (как собственнику, руководителю)?
Не рекомендуется использовать расплывчатые фразы типа «повышение продаж» - это не обязанность, а результат работы сотрудника. В обязанностях необходимо указать набор действий, выполнение которых приведет к росту продаж. Кроме того, при грамотном прописывании должностных обязанностей у вас как у руководителя появляется инструмент контроля и административного воздействия на сотрудника: и он, и вы знаете, что именно нужно делать и в связи с чем можно в установленном законодательством порядке предъ вить обоснованные претензии.
При составлении должностной инструкции для продавцов следует обращать внимание, имеют ли они доступ к кассе и выполняют ли хоть иногда обязанности кассира. Если да, то в названии должности обязательно должно присутствовать слово «кассир», например «продавец-кассир». В противном случае нельзя вменить сотруднику в обязанности работу на кассе, и он сможет оспорить это в трудовом споре.
Четкие показатели оценки эффективности работы показывают, что именно вы ожидаете от сотрудника, на что обращаете внимание и что будет являться результатом работы.
Здесь нужно отметить следующий момент: в должностной инструкции дается лишь название/описание показателя эффективности, но не его количественная оценка, поскольку она может меняться со временем - в зависимости от целей и задач компании.
Показатель эффективности работы продавца-консультанта, указанный в должностной инструкции, - личный план продаж. Приемлемое для вас значение данного показателя на один период времени может быть 95 % выполнения плана, на другой - 100 %.
Инструкция в целом регламентирует деятельность работника и служит вам инструментом для управления. Кроме того, инструкция предъявляется при соответствующих проверках для снижения юридических рисков компании.
Ниже приведен образец должностной инструкции на продавца-консультанта одежды, работающего по принципу личных продаж. Ваша инструкция может базироваться на нем, но должна быть составлена с учетом специфики бизнеса.
Пример 6. Должностная инструкция продавца-консультанта
«УТВЕРЖДАЮ»
Генеральный директор
ООО «Одуванчик»
________________________
Ф. И. О.
«____»_______________201__ г.
Должностная инструкция продавца-консультанта магазина
1. Общие положения
1.1. Назначается на должность и увольняется приказом генерального директора ООО «Одуванчик» (далее - Компании) или уполномоченного на это лица.
1.2. Подчиняется непосредственно администратору магазина, а в его отсутствие - директору магазина, получает от него указания и распоряжения; действует в соответствии с настоящей должностной инструкцией, положениями трудового договора, договора о коллективной материальной ответственности сотрудников магазина. Руководствуется в своей работе законами РФ, приказами, указаниями и распоряжениями Генерального директора Компании, директора по рознице, Правилами внутреннего трудового распорядка магазина, иными документами, принятыми и утвержденными в Компании.
1.3. Сотрудников в непосредственном подчинении у данной должности нет.
1.4. В случае отсутствия продавца-консультанта его обязанности распределяются между другими продавцами-консультантами по решению администратора, а в его отсутствие - директора магазина, либо его обязанности выполняет администратор. Продавец-консультант может замещать администратора на время его отсутствия по решению директора магазина и директора по рознице.
1.5. Несет персональную ответственность за выполнение возложенных на него обязанностей перед администратором, а в его отсутствие - директором магазина.
1.6. Работа на данной должности требует от сотрудника следующей квалификации:
1.7. Продавец-консультант обязан знать:
1.8. Дополнительными квалификационными требованиями является наличие таких личных качеств, как доброжелательность, ответственность, аккуратность, коммуникабельность, целеустремленность.
2. Ключевые цели продавца-консультанта
2.1. Выполнение установленных показателей, в том числе планов продаж, повышение выручки магазина путем качественного обслуживания покупателей магазина, четкого соблюдения стандартов обслуживания покупателей, технологических процессов, установленных в магазинах сети, и правил торговли.
2.2. Поддержание товарного наполнения в торговом зале, аккуратной, полной и правильной выкладки товаров в торговом зале в соответствии со стандартами мерчандайзинга.
2.3. Поддержание чистоты и порядка в торговом зале.
3. Должностные обязанности продавца-консультанта
3.1. Соблюдение трудовой дисциплины и правил производственного поведения в магазине, а именно:
3.1.1. Приходить на работу в соответствии с установленным графиком.
3.1.2. Участвовать в утреннем инструктаже.
3.1.3. Во время работы магазина неотлучно находиться в торговом зале, покидать рабочее место после уведомления непосредственного руководителя и при наличии замены на этот период времени, если это не будет препятствовать процессу торговли.
3.1.4. Начинать/заканчивать работу в установленное время в соответствии с графиком работы и в силу производственной необходимости.
3.1.5. Присутствовать или принимать участие при вскрытии опломбированных и опечатанных на ночь помещений совместно с администратором/директором магазина (или другим материально ответственным лицом), о чем делается соответствующая отметка об опечатывании или вскрытии помещения с подписями.
3.1.6. Уходить на перерыв согласно установленной очередности.
3.1.7. Если по графику работы рабочее время выпадает на вечер, оставаться в магазине и продолжать обслуживание покупателей до ухода последнего покупателя из магазина даже после часа закрытия магазина.
3.2. Проверка состояния торгового зала, выкладки товара, наличия ценников, своего внешнего вида до начала работы магазина и приведение торгового зала в надлежащее для работы состояние.
3.3. Осуществление предпродажной подготовки товара:
3.4. Непосредственное участие в торговом процессе, обслуживание покупателей в торговом зале в соответствии с деловой этикой и стандартами обслуживания, принятыми в Компании, включая:
3.5. Своевременное и в доступной форме доведение до сведения покупателей необходимой информации о товарах, а также информации, обеспечивающей возможность их правильного выбора. Информация в обязательном порядке должна содержать:
3.6. Соблюдение правил вежливости, демонстрация доброжелательности и культуры речи (исключить сленг!) при общении с покупателем, принесение извинений за причиненные ему по каким-либо причинам неудобства. Направление покупателя к администратору или директору магазина в случаях, когда его проблему нельзя решить самостоятельно. 3.7. Соблюдение следующих правил при примерке товара:
3.8. Поддержание аккуратной, полной и правильной раскладки товаров в торговом зале:
3.9. При поступлении товара в магазин или при отправке товара из магазина осуществление помощи:
3.10. Участие в проведении инвентаризаций (пересчете товара).
3.11. Соблюдение правил и условий хранения товаров.
3.12. Участие в формировании клиентской базы, в подготовке рекламных и маркетинговых мероприятий, проводимых в магазине.
3.13. Постоянное совершенствование своих профессиональных навыков, в том числе навыков обслуживания покупателя, прохождение внутреннего обучения и тренингов в Компании согласно установленному графику.
3.14. Качественное и своевременное выполнение всех поручений и указаний непосредственного руководителя.
3.15. Поддержание своего рабочего места, торгового зала, закрепленного оборудования и внешнего вида на уровне, соответствующем установленному санитарно-гигиеническими нормами и стандартами. После окончания работы магазина для покупателей приведение торгового зала в порядок. Своевременная уборка упаковки и тары, освободившейся после выкладки товара. Соблюдение установленных стандартов внешнего вида, правил выдачи/получения формы и бережное отношение к ней.
3.16. Соблюдение правил и мер техники безопасности, пожарной безопасности и личной безопасности.
3.17. Принятие активных мер по устранению ситуаций, нарушающих нормальный ход торгового процесса, и немедленное сообщение о таких ситуациях директору, администратору магазина.
3.18. Немедленное информирование непосредственного руководителя и сотрудника охраны в случае обнаружения попытки или факта хищения товарно-материальных ценностей как покупателями, так и другими сотрудниками магазина.
3.19. Бережное обращение с имуществом Компании, соблюдение установленного порядка хранения материальных ценностей и документов.
4. Права продавца-консультанта
Продавец-консультант имеет право:
4.1. Сообщать руководству о выявленных в процессе исполнения своих должностных обязанностей недостатках и вносить предложения по их устранению и совершенствованию работы магазина и Компании в целом.
4.2. Обсуждать с руководством работу в рамках исполнения функциональных обязанностей.
4.3. Участвовать в рассмотрении претензий покупателей по неудовлетворительному обслуживанию.
4.4. Обжаловать распоряжения или действия непосредственного руководителя перед руководством Компании, если они противоречат Законам РФ, Уставу Компании, Правилам внутреннего трудового распорядка магазина, могут нанести ущерб интересам магазина и его покупателям.
4.5. Запрашивать и получать в пределах установленного регламента и утвержденных форм необходимые документы и информацию для выполнения своих должностных обязанностей.
4.6. Знакомиться с проектами решений руководства Компании, касающихся деятельности магазина и своей деятельности.
4.7. Обращаться к непосредственному руководителю по сложным вопросам, возникающим в ходе выполнения должностных обязанностей или в процессе взаимодействия с другими подразделениями Компании.
4.8. Просить у руководства компании оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей.
5. Ответственность продавца-консультанта
5.1. Продавцу-консультанту запрещается:
5.1.1. Появляться на рабочем месте в нетрезвом состоянии.
5.1.2. Вести телефонные и устные (с коллегами) разговоры в торговом зале на личные темы.
5.1.3. Жевать жвачку, есть, пить в торговом зале.
5.1.4. Громко разговаривать в торговом зале, повышать голос на покупателя.
5.1.5. Использовать в речи ненормативную лексику.
5.1.6. Сидеть в присутствии покупателя.
5.1.7. Обсуждать заработную плату с коллегами на работе.
5.1.8. Уходить от контакта с покупателями независимо от степени занятости.
5.1.9. Покидать торговый зал без разрешения администратора или директора магазина.
5.1.10. Раскладывать бумаги, документы, а также посторонние предметы на кассе и кассовой стойке.
5.1.11. Прямо или косвенно давать информацию посетителю:
5.2. Продавец-консультант несет материальную и дисциплинарную ответственность в соответствии с договорами о коллективной материальной ответственности сотрудников магазина, а также заключенным с ним трудовым договором в случае:
5.3. За нарушения, перечисленные в пп. 5.1–5.2 настоящей Инструкции, к продавцу-консультанту по представлению непосредственного руководителя решением Генерального директора или уполномоченного на то лица могут быть применены следующие санкции:
5.4. Санкции, примененные по отношению к продавцу-консультанту, оформляются приказом Генерального директора Компании или уполномоченного на то лица и доводятся до сведения сотрудника под расписку.
6. Оценка эффективности работы продавца-консультанта
6.1. Выполнение личного плана продаж.
6.2. Выполнение стандартов обслуживания покупателей.
6.3. Отсутствие жалоб и нареканий со стороны покупателей и руководства.
6.4. Состояние выкладки товара, ценников во вверенной зоне/магазине.
6.5. Соблюдение трудовой дисциплины.
6.6. Процент товарных потерь.
Визы согласования:
Как только вы составите должностные инструкции на все должности, останется только определиться с полом, возрастом и личностными особенностями будущих работников. Эта информация поможет в дальнейшем определить источники поиска персонала.
Как определить образ ваших кандидатов
Здесь потребуется немного погрузиться в маркетинг.
Самый простой и правильный способ определиться с образом кандидата - ответить на вопрос: «Кто наш целевой покупатель?» Описание вашего целевого покупателя и будет внешним описанием сотрудников, так как приходя в ваш магазин за определенным товаром, клиенты ожидают, что работающие здесь люди понимают их запросы, потребности и интересы.
Кто может понять мои интересы?
Похожий на меня человек!
Для продажи молодежной одежды и обуви вам потребуются молодые девушки и юноши, разбирающиеся в новинках и следящие за тенденциями моды.
Для продажи одежды или обуви людям среднего возраста, средней и ценовой категории и выше нужны сотрудники в возрасте 30–40 лет, как правило, женщины (в случае с мужской одеждой это могут быть и мужчины), которые имеют жизненный опыт, умеют найти подход к любому клиенту и являются экспертами в том, что касается товара. Они создают для клиентов то, что называется total look - полностью сформированный образ «с головы до ног».
Для продажи строительных материалов явно понадобятся мужчины, разбирающиеся в строительстве и ремонте и, как правило, делающие многие вещи своими руками, которые могут выступить в роли эксперта.
Смотрите на клиентов и копируйте их, как в зеркале, в «полевом» персонале.
Запишите, чтобы не забыть, свои пометки к тексту. Что применить у себя:
................................................................................
................................................................................
Где и как искать ваших потенциальных кандидатов
Теперь, когда у вас и у ваших специалистов по подбору персонала есть четкий образ того, какого уровня, с какими требованиями к опыту и на какой функционал вам нужны сотрудники, следует определить, сколько будут стоить такие специалисты, где и как их искать.
Здесь потребуется такой же маркетингово-рекламный подход к решению задачи, какой мы использовали для привлечения клиентов.
В данном случае кандидаты - это ваши будущие внутренние клиенты, внутренняя целевая аудитория. Чтобы правильно выбрать каналы их привлечения, нужно проанализировать, какие информационные каналы использует та или иная целевая «кандидатская» аудитория. Не надо вслепую давать объявления о рекламе во все печатные издания и на все сайты подряд, скупив все «работные» издания в газетных киосках. Это все равно, что стрелять из пушки по воробьям.
Для определения наиболее эффективных источников привлечения персонала рекомендуется:
Определившись с местами размещения вакансий, нужно решить, в какой визуальной форме это делать и чем наполнить объявление, какое сделать послание целевой «кандидатской» аудитории.
Если говорить о газетах, лучше всего работают яркие заметные модули размером до 1/4 полосы. Чем меньше модуль, тем он легче теряется в толстом журнале. Но большие модули стоят недешево, и их имеет смысл давать, если нужно найти сразу много сотрудников. Во многих газетах публикуют строчки, выделяемые рамками и другим цветом, - их тоже не стоит сбрасывать со счетов. Учитывая, что рекламная площадь дорогая, нужно, с одной стороны, четко и «вкусно» преподнести информацию о вакансиях вашей целевой аудитории, а с другой - отсеять звонки тех, кто заведомо не подходит.
Оценка деятельности персонала помогает определить эффективность выполнения той или иной работы сотрудника, позволяет установить соответствие рабочих показателей установленным требованиям. Кроме этого, процесс оценки помогает выявить как индивидуальные проблемы работника, так и общие, характерные для всего коллектива (отдела или компании).
Проблема 1. Как разработать критерии для оценки персонала?
Проблема 2. Кто должен принимать участие в разработке критериев оценки?
Проблема 3. Каким требованиям должны соответствовать критерии оценки?
Оценка персонала помогает определить эффективность выполнения той или иной работы сотрудника, позволяет установить соответствие рабочих показателей установленным требованиям. Кроме этого, процесс оценки помогает выявить как индивидуальные проблемы работника, так и общие, характерные для всего коллектива (отдела или компании). Но большинство руководителей испытывает трудности при оценке своих подчиненных. Связано это с отсутствием четких, однозначных и нацеленных на результат деятельности сотрудника критериев оценки. Порой это приводит к принятию некоторых управленческих решений под влиянием личных симпатий, а также к проблемам, связанным с неработающей системой поощрений, с низкой дисциплиной сотрудников. Чтобы подобных проблем не возникало, важно при разработке системы оценки работника определить, на основании каких критериев будет проводиться оценка.
Какие критерии существуют?
Критерии оценки разделяются по разным основаниям, среди которых можно выделить следующие группы:
· общеорганизационные критерии (применительны ко всем сотрудникам компании, например: своевременность, полнота выполнения обязанностей и др.) и специализированные критерии (то есть соответствующие определенному рабочему месту, виду деятельности);
· количественные критерии (оценка на основе достигнутых результатов) и качественные критерии (индивидуальные характеристики сотрудника и качество работы);
· объективные критерии (стандарты, нормативы качества и производительности, которые могут быть установлены практически для любой работы) и субъективные критерии (показатели и характеристики, которые оцениваются на основании мнений и оценок экспертов);
· интегральные и простые критерии. Если при оценке в одном показателе учитывается или сочетается информация, полученная в результате оценки различных характеристик работы и рабочего поведения, то такой показатель является интегральным критерием. Если же оцениваются отдельные аспекты работы или рабочего поведения, например уровень производительности или отсутствие опозданий на работу, то данные показатели могут рассматриваться как простые критерии.
Выбор конкретных критериев оценки зависит от категорий оцениваемых работников и от того, как предполагается использовать получаемые результаты.
Словарь HR-а
Критерии оценки – это ключевые параметры (рабочие, поведенческие, личностные показатели и характеристики), по которым оценивается эффективность деятельности сотрудника. Критерии оценки определяют то, каким образом должна выполняться каждая функция и каждое действие, чтобы отвечать требованиям компании и клиентов.
Соблюдаем последовательность в разработке критериев
Алгоритм действий при разработке критериев выглядит следующим образом:
1. определяем группу должностей, для которых будут разрабатываться критерии (по профессиональным признакам);
2. выявляем существенные факторы деятельности для этих групп;
3. оцениваем критерии по следующим пунктам:
Являются ли выбранные критерии действительно важными;
Достаточно ли у вас информации, чтобы оценить по выбранным критериям;
4. описываем критерии. Можно давать описание только самого критерия или же применительно к шкале оценки;
5. группируем и делаем ранжирование критериев (то есть определяем вес факторов, влияющих на результат деятельности). Это необходимо для того, чтобы разделить основные и вспомогательные показатели деятельности сотрудника.
Борис Бельтинов, руководитель службы подбора персонала компании Work Service (Москва):
«При разработке критериев оценки учитывается специфика деятельности, сегмент рынка (продажи, производство), цели и задачи, то есть что хотим получить от оценки персонала. Кроме этого, необходимо определить, какие критерии будут приоритетными, Например, к основным критериям оценки линейного персонала можно отнести: качество работы (отсутствие ошибок, выполнение стандартов обслуживания клиентов), объем выполняемой работы, дисциплину, лояльность».
Предлагаем рассмотреть применение алгоритма действий на примере разработки критериев для торгового персонала.
Определяем группы должностей. В нашем примере это будут продавец-кассир и продавец-консультант.
Определяем факторы деятельности, существенные для этой группы должностей. Например, объем выполняемых работ, качество выполненных работ, профессиональные знания (знание товара и услуг, стандартов компании при работе с клиентами, работа с возражениями клиентов), дисциплина, лояльность, устные коммуникации, умение контролировать эмоции, умение слушать, , творческие способности, руководящие навыки, умение расставлять приоритеты.
Оцениваем критерии . Как правило, многие руководители стараются определить как можно больше существенных факторов для оценки персонала, полагая, что в этом случае оценка будет наиболее полной. Но на деле все оказывается далеко не так. Оценка по всем возможным факторам отнимает много времени и в итоге результаты получаются размытыми. Чтобы этого избежать, необходимо оценить выбранные критерии, то есть определить, какие критерии наиболее важны, а какие лишние – это позволит сэкономить силы и время при оценке персонала. Для этого мы рекомендуем сделать таблицу (см. ниже).
Определение важности критериев для торгового персонала
Критерии |
Высокая важность |
Средняя важность |
Низкая важность |
Дисциплина |
|||
Лояльность |
|||
Качество выполняемых работ |
|||
Объем выполняемых работ |
|||
Профессиональные знания |
|||
Руководящие навыки |
|||
Творчество |
|||
Умение контролировать эмоции |
|||
Умение расставлять приоритеты |
|||
Умение решать сложные ситуации |
|||
Умение слушать |
|||
Устные коммуникации |
Мы выявили, что такие критерии, как творческие способности, умение расставлять приоритеты и руководящие навыки, не являются важными при оценке указанных должностей и от оценки по ним следует отказаться. Таким образом, мы определили критерии, по которым будет осуществляться оценка: дисциплина, лояльность, объем и качество выполняемых работ, профессиональные знания, устные коммуникации и умение слушать, умение контролировать эмоции и решать сложные ситуации.
Описываем критерии. Рассмотрим описание критериев применительно к шкале оценки. Рекомендуем также составить таблицу (см. стр. 94–95).
Шкала оценки некоторых критериев
Критерий |
Краткое
|
3 балла
|
2 балла (не всегда соответствует
|
1 балл
|
Дисциплина |
Рабочее время не тратит на посторонние дела. Отсутствуют пропуски на работе |
Приходит на работу вовремя. Редко отсутствует, а если такое случается, то по уважительной причине |
Не всегда пунктуален, иногда забывает предупредить |
Часто отсутствует или опаздывает, при этом не ставит в известность руководителя |
Лояльность |
Имеет уважительное отношение к организации |
Доволен тем, что работает в организации, не отзывается плохо о компании и коллегах |
Не всегда ощущает себя частью организации, избегает публично выражать недовольство, но иногда не сдерживает негативные эмоции по отношению к компании |
Негативно относится к организации, преследует свои личные цели, критикует компанию и коллег |
Качество выполняемых работ |
Работа выполняется без ошибок, аккуратно и тщательно. Соблюдаются стандарты работы с клиентами |
Качество соответствует предъявляемым требованиям, ошибки встречаются редко, а если и есть, то незначительные и исправляются самостоятельно |
Работа выполняется качественно, но встречаются ошибки, иногда приходится проверять работу |
Низкое качество работы, постоянные ошибки, требуются постоянные проверки |
Объем выполняемых работ |
Работа выполняется в запланированном объеме |
Работает быстро, выполняет плановые показатели или больше, чем запланировано |
Работает медленно, необходимо «подгонять» |
Работает медленно. Не справляется с запланированным объемом |
Профессиональные знания |
Сотрудник обладает знаниями, необходимыми для данной должности |
Хорошо понимает свои обязанности, знания соответствуют выполняемой работе, редко требуются разъяснения со стороны руководителя |
Не всегда хватает знаний, многие рабочие вопросы необходимо дополнительно разъяснять |
Не хватает знаний для выполнения обязанностей. Плохо понимает свою работу |
Умение контролировать эмоции |
Умение держать себя в руках в стрессовых ситуациях |
Хорошо работает как в обычной, так и стрессовой ситуации, всегда сохраняет выдержку и позитивное отношение к работе и клиентам |
Ровное, спокойное отношение к работе и коллегам, а также клиентам. Старается сдерживать себя в сложной ситуации |
Постоянное недовольство и недоброжелательное отношение к коллегам и клиентам создают напряженность. Неровное эмоциональное поведение |
Умение решать сложные ситуации |
Умение принимать решения и самостоятельно найти выход из сложившейся ситуации |
Самостоятельно умеет найти |
Предпочитает не принимать решений самостоятельно, для решения той или иной сложной ситуации часто просит совета руководителя |
Избегает принимать решения и отвечать за них, самостоятельные решения сложных ситуаций только усугубляют положение |
Умение слушать |
Умение правильно услышать и понять информацию |
Внимательно слушает, не перебивает, умеет задавать уточняющие вопросы |
Внимательно слушает то, что ему говорят, и стремится понять |
Не слушает, |
Устные коммуникации |
Умение выразить свои мысли точно и ясно |
Очень хорошо излагает свои мысли, умеет аргументированно убедить в своей правоте |
Умеет разъяснить свою позицию, но иногда возникают сложности, чтобы логично доказать свою точку зрения |
С трудом излагает свои мысли, обижается, если начинают задавать уточняющие вопросы, обижается, думая, что его не понимают |
Группируем и ранжируем критерии. В нашем примере это будет выглядеть так:
Объем и качество работы, профессиональные знания будут входить в группу критериев – выполнение основных должностных обязанностей. Лояльность и дисциплина – отношение к работе. Устные коммуникации, умение контролировать эмоции, умение слушать – коммуникативные навыки.
Ранжирование критериев будет выглядеть следующим образом.
Выполнение основных должностных обязанностей. Среди них:
· 1 – профессиональные знания;
· 2 – качество работы;
· 3 – объем работы.
· Отношение к работе, среди них:
· 1 – дисциплина;
· 2 – лояльность;
· 3 – умение решать сложные ситуации.
· Коммуникативные навыки, среди них:
· 1 – устные коммуникации;
· 2 – умение контролировать эмоции;
· 3 – умение слушать.
Наталья Малеева, директор по персоналу компании «М.Видео» (Москва):
«Поскольку наша компания динамично развивается, появляется необходимость дорабатывать как критерии, так и процедуру оценки. Происходит это, как правило, следующим образом:
Формируется рабочая группа, в которую входят ключевые сотрудники розничной дирекции (лучшие менеджеры секций, директора магазинов, управляющие регионом) и представители коммерческой дирекции, отвечающие за рост продаж определенных товаров в магазинах.
Определяется цель рабочей группы. Например, одним из критериев оценки продавца наших магазинов является знание техники. В этом случае цель рабочей группы – определить, какие категории товара занимают большую долю продаж в отделе, технически сложные товары, новинки сезона, а также выделить категории, ставшие неактуальными или выводящиеся из ассортимента магазинов. На основании этой информации будет формироваться процентное соотношение количества вопросов к каждой из категорий. Кроме этого, определяется, должен ли знать продавец досконально все технические характеристики или же только владеть информацией о функциональности товара и его использовании в быту».
Кто должен участвовать в разработке критериев?
Критерии оценки могут разрабатываться руководителем и специалистом службы персонала либо совместно с сотрудниками, которые выполняют соответствующую работу. В первом случае важно, чтобы в разработке критериев принимал участие и линейный руководитель, так как именно он ставит цели перед сотрудником и оценивает результаты работы. Совместная разработка критериев непосредственного руководителя вместе с сотрудниками имеет свои преимущества. Во-первых, критерии будут понятны и для руководителя, и для сотрудников, во-вторых, они будут более соответствовать особенностям конкретной работы, в-третьих, будут отражать, учитывать условия и содержание работы и, наконец, будут приняты сотрудниками. Но следует учесть, что окончательное решение руководитель принимает после обсуждения разработанных критериев с высшим руководством и специалистами службы персонала. Помните, что общее признание и осознание критериев оценки необходимо, поэтому перед встречей каждому участнику необходимо объяснить, что такое критерии оценки, почему они важны и как будут использоваться в процессе оценки деятельности сотрудника.
Ольга Светлышева, преподаватель Центра «Специалист» при МГТУ им. Н.Э. Баумана, кандидат юридических наук (Москва):
«В проектную группу обязательно должны входить руководители разных уровней и специалисты, задача которых наполнить содержанием предложенные формы (например, сформулировать цели для сотрудников на определенный период и критерии их достижения). Главное при разработке критериев – помнить о связи стратегии компании с целями и планируемыми результатами конкретных подразделений и каждого сотрудника».
Не пренебрегайте описанием критериев. Это послужит инструментом для достижения единого понимания и выступит в качестве «словаря» принятых в организации терминов.
Какими документами необходимо располагать при разработке критериев оценки персонала?
В разработке критериев деятельности персонала следует опираться на один или несколько следующих документов: стратегический план компании, четко прописанные бизнес-процессы, миссию и цели компании, должностные инструкции, стандарты и регламенты выполнения работы и т. п.
Необходимо сосредоточиться на том, что действительно важно для конкретной должности, и определить тот приемлемый минимум заданий и результатов, которого надо достичь.
Светлана Никитина, старший аккаунт-менеджер консалтинговой группы «КОНСОРТ», член Ассоциации консультантов по персоналу (Москва):
«В первую очередь для разработки критериев необходима копия должностной инструкции работников. Здесь крайне важно, чтобы показатели оценки соответствовали содержанию работы, для этого стоит проверить, насколько выполняемые функции соответствует должностной инструкции. Также для формирования критериев оценки используется общая стратегия развития компании и форма оценки сотрудника. Кроме того, используются документы, в которых фиксируются служебные функции, они могут называться: функциональные обязанности, должностные обязанности, функциональные задачи. Служебные обязанности могут быть включены в должностную инструкцию, в которой определяют полномочия сотрудника».
Важно обладать достаточной информацией для оценки по выбранным критериям, то есть должна быть возможность сопоставить деятельность сотрудников по отношению к установленным стандартам работы в компании.
Требования, которым должны отвечать критерии
После того как критерии оценки написаны, необходимо определить, соответствуют ли они определенным требованиям. Итак, критерии должны:
1. Быть достижимыми, что является необходимым для выполнения работы.
2. Быть объективными и обоснованными и не зависеть от того, кто их выполняет (то есть должны быть разработаны для конкретной должности, а не для человека).
3.Информировать сотрудника о том, какие конкретные действия и результаты ожидаются от него.
4.Соответствовать содержанию работы.
5.Мотивировать сотрудника на достижение лучших результатов.
6.Соответствовать целям организации.
7.Быть понятными и четко увязанными с важнейшими характеристиками рабочего поведения и (или) важнейшими результатами работы.
8.Быть динамичными, то есть должны развиваться и адаптироваться к существующим изменениям в компании.
Ольга Новикова, заместитель генерального директора по персоналу ГК «СИНТЕЗ Н» (Москва):
«Очень часто руководителю среднего звена не хватает знаний для проведения оценки подчиненного ему персонала. Это приводит к субъективизму и предвзятости, формальному подходу и нарушению периодичности оценочных мероприятий. Эту проблему можно решить, назначив отдел персонала ответственным за весь процесс оценки в организации. То есть отдел будет не только участвовать в разработке системы оценки, но и контролировать соблюдение регламентов и сроков оценочных мероприятий. Кроме этого, рекомендую разработать мотивационные схемы для управленцев, включающие в себя оценку менеджеров среднего звена в части работы с персоналом. Также немаловажную роль играет системное обучение руководителей кадровому менеджменту, которое должен инициировать и организовывать отдел персонала. Особое внимание необходимо уделять разъяснительной работе среди менеджеров среднего звена по вопросам управления персоналом, которую постоянно должен проводить руководитель HR-службы».
Четкие критерии оценки помогают и руководителю, и персоналу понять, что ожидается от их работы. Это понимание обеспечивает основу для установления обратной связи, дает возможность оценить личные перспективы, способствует эффективной деятельности каждого сотрудника. Кроме этого, критерии позволяют определить, насколько работники подходят организации и насколько организация соответствует ожиданиям сотрудника. Таким образом, критерии оценки помогут оценить вклад работника в достижение целей организации, что дает возможность руководству принимать верные административные решения.
- Оценка персонала, ассессмент
Ключевые слова:
1 -1
Предлагаемый метод построения оценки персонала, который любая компания может разработать и внедрить без помощи внешних консультантов, позволяет получить целостную и объективную информацию о персонале для определения потребности в обучении и построения индивидуальных планов развития.
Компетенции продавца-консультанта необходимы на всех этапах процесса исполнения его работы. Поэтому так важно повышать уровень развития компетенций, ведь от этого во многом зависит успешное исполнение его работы – то есть продажа автомобиля, а следовательно, и главная цель любой коммерческой структуры – получение прибыли.
Итак, проведём оценку эффективности исполнения работы продавца-консультанта, используя алгоритм, приведённый в предыдущей главе.
1. Анализ и описание должности подразделения продажи автомобилей (продавец-консультант)
Сбор информации о содержании деятельности, характерной для данной должности, осуществляется посредством проведения анкетирования и интервью продавцов-консультантов автосалона «Прайм Моторс». Для проведения интервью была разработана специальная анкета в помощь интервьюеру (см. прил. 1).
Также путем наблюдения за непосредственным исполнением работ была получена дополнительная информация.
Компетентность продавца отражается на доверии к нему клиентов и снижает риск возможных манипуляций со стороны последних. Доверие к продавцу способствует привлечению новых и сохранению старых клиентов. Объем знаний, необходимых продавцу для профессионального выполнения своей работы можно свести к схеме, представленной на рисунке 2.
Рисунок 2. Знания, необходимые продавцу
http://www.hrm.ru/db/hrm/18952BA64B640010C3256DD50044C29A/category.html
В результате анализа и обобщения полученной информации для данной должности была составлена таблица под названием «Описание должности», которая отражает специфику рассматриваемой деятельности. Таблица состоит из шести разделов: 1) общая информация; 2) место должности в организационной структуре; 3) масштаб деятельности; 4) цель должности; 5) основные области ответственности; 6) требования к должности.
Описание должностей составляется на основе детального изучения содержания работ - функций, задач, ролей, характерных для данной должности, ее места в структуре организации и характера подчинения, а также основных прав и зоны ответственности сотрудника, работающего в этой должности. Описание должности продавца-консультанта представлено в прил. 4.
2. Разработка критериев оценки по должности «продавец-консультант»
Формирование списка критериев осуществлялось с помощью метода экспертной оценки.
При разработке критериев оценки использовались результаты, полученные при анализе и описании должности.
Формирование критериев проходило в двух направлениях:
Определение критериев оценки успешного выполнения работы (результаты профессиональной деятельности, деловые качества и т. д.) сотрудников по должности «продавец-консультант».
Разработка модели компетенций для должности «продавец-консультант».
2.1. Определение критериев оценки успешного выполнения работы сотрудников по должности «продавец-консультант».
Группа экспертов в составе людей, принимающих участие в разработке системы оценки, методом «мозгового штурма» провели выборку критериев оценки сотрудников подразделения продажи автомобилей.
Работа проходила в несколько этапов:
каждый эксперт по данной должности выделил критерии, которые необходимо оценивать;
критерии, выделенные каждым экспертом, были объединены. Получился массив критериев оценки, непригодный для использования при проведении процедуры оценки из-за его больших размеров;
выделение критериев для проведения оценки.
Экспертам необходимо было выбрать следующие критерии:
По которым, при несоответствии стандартам работы, работа не может выполняться на требуемом уровне;
По которым мы обладаем наибольшей информацией.
Критерии по данной должности были собраны в сводную таблицу, и каждый эксперт проранжировал критерии (табл. 2.2).
Среди критериев оценки оставили те, которые получили оценку «очень важно» и «важно». Вторые включались лишь при наличии достаточной информации для проведения оценки.
Таблица 2.2
Определение критериев для оценки сотрудников
Критерии оценки |
Очень важно | ||
Отсутствие замечаний к работе | |||
Знание специфики товара | |||
Опрятный внешний вид | |||
Умение заинтересовать собеседника | |||
Умение производить благоприятное впечатление | |||
Избегание конфликтных ситуаций или их предотвращение | |||
Уважение в коллективе |
Правила выставления оценок:
Оценки должны быть основаны на том, как кандидат проявил себя в соответствии с определенными компетенциями и поведенческими индикаторами;
Оценка должна выступать мерой качества и количества собранных поведенческих примеров;
Оценка должна отражать успешность кандидата в демонстрации всех ожидаемых поведенческих проявлений.
Так как оценка по компетенциям в организации будет проводиться первый раз, было принято решение продифференцировать поведенческие индикаторы по уровню владения компетенций (1,2 - существенно ниже требуемого стандарта, 3, 4, 5 - ниже требуемого стандарта, 6, 7, 8 - удовлетворительно, но не соответствует стандарту, 9 - требуемый стандарт, 10 - выше требуемого стандарта) для облегчения выставления оценок (см. табл. 2. 3).
Таблица 2.3
Уровни развития компетенций
Описание |
||
Уровень опыта (компетенция развита) |
Сотрудник обладает компетенцией, эффективно использует её в профессиональной деятельности, проявляет активность и инициативу в её развитии. Это базовый уровень, дающий представление о том, какое именно поведение и какие способности предполагаются данной компетенцией |
|
Уровень становления (компетенция развита не полностью) |
Сотрудник признаёт значимость компетенции, частично реализует её в профессиональной деятельности, не всегда активен в её развитии. Периодически проявляет навыки и качества, относящиеся к компетенции, у него это не всегда получается, но он понимает их необходимость |
|
Неудовлетворительный уровень (компетенция не развита) |
Сотрудник не реализует компетенции в профессиональной деятельности. Более того, он не понимает их важность и не пытается их развивать, не проявляет к этому интереса |
3. Определение модели компетенций по должности «продавец-консультант»
На основе моделей компетенций проводится оценка личности человека по такой схеме действий:
1. Построение «профиля должности».
2. Определение соответствия полученных результатов оценки требованиям «профиля должности», выявление и анализ несоответствия.
3. Планирование действий для преодоления несоответствия компетенций сотрудника требованиям к должности (сочетание различных видов наставничества, коучинга и тренинг-обучения).
4. Измерение результатов, оценка эффективности развития персонала – определение изменения степени соответствия сотрудников требованиям к должности, измерение бизнес-показателей работы компании, подразделения, сотрудника.
Модель компетенций продавца-консультанта автосалона «Прайм Моторс» разрабатывалась с помощью технологии, представленной в приложении 2.
В ходе разработки были выделены следующие компетенции: Поиск и привлечение клиентов (К1), Продажа автомобиля (К2), Поддержание и развитие отношений с клиентом (К3), Клиентоориентированность (К4), Взаимодействие со смежными подразделениями (К5), Стремление к обучению и развитию (К6), Ведение документации (К7), Лояльность к компании (К8).
Для выявления и устранения повторяющихся или пересекающихся компетенций был использован метод парных сравнений (рис. 1.7).
Продавец-консультант автосалона «Прайм Моторс» | ||||||||
Рисунок 17. Метод парных сравнений
http://www.podborkadrov.ru/articles/detail.php?ID=24400 Наталья Володина
Таким образом, в ходе сравнения компетенций друг с другом для включения в модель были отобраны компетенции, набравшие в парных сравнениях наибольшее количество баллов. Компетенции «клиентоориентированность» и «лояльность к компании», набравшие наименьшее количество баллов, не будут включены в модель компетенций.
В ходе экспертной оценки были выделены компетенции, владение которыми необходимо для успешного выполнения работы на должности продавца-консультанта, и на основании данных, полученных на предыдущих этапах, составлен перечень поведенческих индикаторов для каждой компетенции.
С помощью экспертов были оценены продавцы-консультанты автосалона по уровням развития компетенций. Экспертами выступали начальник отдела продаж «Шкода», начальник отдела продаж «Киа», менеджер по продажам, менеджер по работе с клиентами, маркетолог.
Согласованность мнения экспертов оценили по величине коэффициента конкордации:
где S - сумма квадратов отклонений всех оценок рангов каждого объекта экспертизы от среднего значения;
n - число экспертов;
m - число объектов экспертизы.
Коэффициент конкордации изменяется в диапазоне 0<W <1, причем 0 - полная несогласованность, 1 - полное единодушие.
Определили степень согласованности мнения пяти экспертов, результаты ранжирования которыми шести компетенций для четырёх продавцов консультантов приведены в табл. 3 - 6.
Таблица 3.
Номер объекта экспертизы |
Оценка эксперта |
Сумма рангов |
Отклонение от среднего |
Квадрат отклонения |
||||
Qср = (27 + 27 + 18 + 33+ 14 + 21)/6 = 23.
Затем оцениваем сумму квадратов отклонений от среднего: S = 228. Определяем величину коэффициента конкордации:
W = 12 * 242 / (25 * (216 - 6)) = 0,55
Таблица 4.
Данные для оценки согласованности мнений пяти экспертов
Номер объекта экспертизы |
Оценка эксперта |
Сумма рангов |
Отклонение от среднего |
Квадрат отклонения |
||||
Оцениваем среднеарифметическое число рангов:
Qср = (28 + 18 + 27 + 38 + 18 + 25)/6 = 26.
Затем оцениваем сумму квадратов отклонений от среднего: S = 278. Определяем величину коэффициента конкордации:
W = 12 * 278 / (25 * (216 - 6)) = 0,64
Таблица 5
Данные для оценки согласованности мнений пяти экспертов
Номер объекта экспертизы |
Оценка эксперта |
Сумма рангов |
Отклонение от среднего |
Квадрат отклонения |
||||
Оцениваем среднеарифметическое число рангов:
Qср = (29 + 24 +18 + 38 + 14 + 25)/6 = 25
Затем оцениваем сумму квадратов отклонений от среднего: S = 356. Определяем величину коэффициента конкордации:
W = 12 * 356 / 25 * (216 - 6) = 0,81
Таблица 6
Данные для оценки согласованности мнений пяти экспертов
Номер объекта экспертизы |
Оценка эксперта |
Сумма рангов |
Отклонение от среднего |
Квадрат отклонения |
||||
Оцениваем среднеарифметическое число рангов:
Qср = (21 + 28 + 27+ 35 + 15 + 21)/6 = 25.
Затем оцениваем сумму квадратов отклонений от среднего: S = 245. Определяем величину коэффициента конкордации:
W = 12 * 245 / 25 * (216 - 6) = 0,56
Итак, можно сделать вывод, что мнения экспертов при оценке всех четырёх продавцов-консультантов достаточно согласованы, так как коэффициент конкордации выше 0,55.
Модель компетенций должности «продавец-консультант» с выставленными баллами представлена в прил. 5.
4. Формирование профилей компетенций. Ниже приведены так называемые профили компетенций продавцов-консультантов, которые также составлены по результатам проведённого исследования (см. рис. 2.2).
В ходе исследования установлено, что нуждаются в развитии такие компетенции как: Поиск и привлечение клиентов, Продажа автомобиля, Поддержание и развитие отношений с клиентом. Таким образом, настоящее положение дел в компании относительно компетентности персонала не соответствует идеальному профилю компетенций, сформированному применительно к данной организации.
По результатам оценки уровня компетенций, была выявлена необходимость развития компетенций. Следовательно, необходимо предложить ряд мероприятий, целью которых будет приведение реального положения дел к требуемому по разработанному профилю компетенций.
Рисунок 2.2. Профили компетенций продавцов- консультантов
На основании проведённого исследования можно предложить следующие мероприятия, способствующие развитию компетенций продавцов-консультантов.