1 ый шаг сортировка подразумевает. Система "5С" на производстве: описание, особенности, принципы и отзывы. Пример от компании Toyota

Зачем нам нужно 5S? Какой результат можно получить с помощью рациональной организации рабочих мест? Какие задачи можно попутно решать и какие основные цели преследуют эти 5 шагов?
Во-первых, – это система рациональной организации рабочих мест. Вы спросите, зачем нужно рационально организовывать рабочие места, ведь люди и так работают нормально, продукция производится, какая-то прибыль приходит в организацию? Если вы начинаете работу в направлении бережливого производства, система 5S как раз будет являться частичкой фундамента, который позволит применять более сложные комплексные методы и инструменты бережливого производства.

Первая цель, которую преследует система рациональной организации рабочих мест – это процессов.
Основная и главная цель заключается именно в стабилизации . выражается в способности повторять результат, то есть выдавать определенное количество и качество продукта, которое можно предсказать. Она выражается в предсказуемости процесса, снижении количества ошибок, переделок и т.п. Зависит стабильность от различных .
Например, от работы оборудования, качества, технологии, материалов, инструментов, человека, от риска получения травмы, то есть от множества факторов.
И рациональная организация рабочего места как раз устраняет основные потери на рабочем месте, позволяет исключить или уменьшить некоторые факторы, влияющие на стабильность процесса.
Например, когда человек меньше ищет инструмент, быстрее обнаруживает отклонения, когда оборудование более чистое, а рабочее место более аккуратное, то результат, выдаваемый процессом, становится лучше и стабильнее.
Результат может быть стабильно плохим и стабильно хорошим, но, тем не менее, он будет предсказуем, повторяем, и его уже можно будет прогнозировать.

Вторая большая цель рациональной организации рабочих мест заключается в вовлечении и подготовки персонала к более серьезному улучшению .
Организация рабочих мест – это в первую очередь видимые улучшения , которые затрагивают непосредственно рабочих, их рабочие места и операции, то есть там, где человек, который создает , непосредственно работает.

Во время кампании по организации рабочих мест выявляются лидеры . Это неравнодушные к судьбе компании люди, которым важна их окружающая среда, рабочие места и процессы. Персонал начинает поддерживать инициативу руководителя. Он видит, что от простых инструментов, от инициатив руководства в первую очередь для них появляется какая-то в виде чистого, опрятного, рационально организованного рабочего места. Работники начинают вовлекаться в сам процесс улучшений, и помочь этому можете вы, начав с того, что организуете рабочие места, сделаете их чистыми, аккуратными, опрятными, рационально выполненными.

Из дополнительных преимуществ, которые влечет за собой применение 5S, можно выделить снижение числа несчастных случаев . Это происходит, если человек меньше спотыкается, когда снижается вероятность того, что что-то может упасть, обо что-то он может ушибиться и так далее. За счет исключения этих травмоопасных ситуаций, связанных с нерациональной организацией рабочего места, снижается число несчастных случаев. То есть повышается уверенность человека в безопасности. Это дополнительное преимущество влечет за собой и вовлечение персонала, и стабилизацию процесса. Это следствие двух основных целей.

Следующее преимущество — повышение продукции , снижение количества дефектов. Когда рабочее место и оборудование более чистое, а все предметы рационально расположены, каждый сможет заметить отклонение быстрее, чем обычно, следовательно, и среагировать на брак раньше. Любой может заметить какие-то ошибки в процессе, которые могут повлечь возникновение брака. Самый банальный пример – это то, что в куче различных предметов, среди инструментов и так далее проще затеряться браку, его просто не видно. Как вы понимаете, существует косвенная связь между организацией рабочего места и уровнем качества продукции, в некоторых спецификах процесса прослеживается и прямая связь. Например, в пищевой промышленности, где малейшая грязь или посторонний предмет – это брак продукции.

Очередное преимущество – это создание комфортного психологического климата , стимулирование желания работать. Оно больше относится к механизму вовлечения. Человек привыкает ко всему: к хорошему рабочему месту или к плохому, грязному, неорганизованному. Но когда кампания улучшения рабочих мест (5S) происходит постоянно, это создает такой комфортный психологический климат и стимулирует желание работать у людей. Они видят, что руководство о них заботится. Это влечет за собой дополнительные преимущества: человек чувствует себя в большей безопасности, его работа становится более стабильной, то есть он не дергается на поиск инструмента, не спотыкается, не очищает, например, инструмент от грязи, ему проще фокусироваться на своей конкретной работе по созданию , что повышает удовлетворенность самого работника.

Последнее дополнительное преимущество, которое можно выделить, — это повышение производительности труда , что, в свою очередь, ведет к повышению прибыли предприятия, соответственно, и к повышению уровня дохода рабочих. Повышение производительности труда дает устранение мелких . Перемещение, передвижение, поиск, упаковка и распаковка, перекладывание лишних предметов и т.д. Это всё, чего можно избежать, если убрать с рабочего места все лишнее и оставить только то, что нужно.
Что мы получаем в результате, когда занимаемся организацией рабочих мест? Это чистое и безопасное рабочее место. Это минимальное количество потерь на рабочем месте. Это лояльный персонал, который готов к новым улучшениям. Более стабильные показатели качества и производительности.

Таким образом, необходимость внедрения 5S обоснована необходимостью иметь стабильное производство в первую очередь. К тому же, полученные в результате компанией чистые и организованные рабочие места являются основой для дальнейших улучшений.

Статья подготовлена на основании материала из книги , 2016 г. Ф.А. Семёнычев. Специально для

Термин «5S» стал популярен в 1980-х годах в производственном секторе Японии. В это время успехи компании Toyota Motor Corporation обоснованно связывали с Toyota Production System (TPS) - системой управления качеством производством. Одним из составляющих TPS был регламентированный способ организации рабочего места - «5S». В настоящее время 5S широко применяется во всем мире, и является признанным методом, способствующим повышению производительности и безопасности труда. В чем его суть, практическая польза, а также сложности применения на практике? В данной статье ответим на эти вопросы.

Определение и принципы системы 5S

Система 5S - это способ организации рабочего пространства, основанный на следующих принципах (см. таблицу 1 и рисунок 1).

Таблица 1 . Принципы 5S

Являясь, на первый взгляд, набором простых и очевидных правил, 5S призван сформировать определенную культуру. Это больше чем инструкции, это часть идеологии бережливого отношения к самому себе и своему рабочему окружению.

Рисунок 1. Что такое система 5S

Этапы перехода на систему 5S

Реализация принципов 5S в компании происходит в несколько этапов, структура и названия которых остаются на усмотрение компании. Хорошим обобщением возможных вариантов будет представление в виде стандартного цикла P-D-C-A (Plan/Prepare - Do - Check - Act, см. рисунок 6).

Рисунок 6 . Фазы внедрения 5S

Результатом стандартизации должны стать пакет документов, регламентирующий предыдущие фазы 5S, система средств визуального контроля и информирования сотрудников

Фаза 1. Подготовка. Выполняет следующие задачи:

1. Принимается решение о внедрении 5S.
2. Определяется лидер проекта.
3. Формируется команда проекта.
4. Определяются целевые зоны изменений.
5. Создается и исполняется план обучения.
6. Диагностируется текущее состояние, создаются фотоотчеты.
7. Определяются целевые показатели.
8. Персонал информируется о планируемых изменениях.

Каждый из шагов важен. Акцент следует сделать на объяснении того, как 5S может способствовать повышению безопасности, предотвращению несчастных случаев на рабочем месте, снижению затрат, облегчению работы и т.д. Двигателем изменений станет топ-менеджмент компании, поэтому лидеру проекта необходимо выстроить эффективные коммуникации прежде всего с ними.

Фаза 2. Исполнение. Детальное планирование и исполнение принципов 5S.

2.1. Сортировка: определяются критерии сортировки, организовываются временные склады для условно лишних предметов, выполняется сортировка, организовывается утилизация ненужных предметов (см. таблицу 2).

Таблица 2. Пример критериев сортировки

2.2. Соблюдение порядка. Продолжается тотальная инвентаризация с сопутствующей расстановкой вещей на определенные позиции. Примерами новых правил могут являться следующие:

• маркировка инструментов, оборудования и материалов любым заметным способом, например, используя цветовой код;
• хранение предметов рядом с местом их использования, согласно последовательности производственного процесса;
• похожие предметы хранятся вместе;
• определяется запас каждого вида необходимых предметов;
• запрещается хранение предметов навалом, в глубоких емкостях;
• обеспечивается свободный доступ к часто используемым предметам;
• используются инструментальные доски;
• размещение предметов должно быть безопасным и т.п.

Предметы и их маркировку следует подготовить не только для сотрудников, использующих их постоянно. Удобный доступ к предмету и обозначениям следует организовать для любого сотрудника, имеющего соответствующее право на использование предмета.

Результатом стандартизации должны стать пакет документов, регламентирующий предыдущие фазы 5S, система средств визуального контроля и информирования сотрудников.

2.3. Содержание в чистоте. Этот пункт может играть ключевую роль на производственных площадках с высокими требованиями к чистоте. Например, микробиологическое производство особенно чувствительно к заражениям сторонними микроорганизмами. Спецификой технологического процесса определяется степень регламентации и контроля. Можно выделить несколько общих шагов:

1. Делегируются назначения на уборку. Чистота — ответственность каждого сотрудника и рабочие места разделяются на разные зоны по степени требования к чистоте.
2. Формируется расписание уборок и диагностике оборудования.
3. Детализируются объекты чистки и проверки на функциональность.
4. Определяются методы, инструменты и материалы, используемые при очистке и проверке оборудования.
5. Уборка практикуется ежедневно, но по возможности, не занимает много времени.

Сочетание функций очистки и диагностики дефектов и поломок приводит к более комфортной и безопасной среде, создает лучшие условия для посещений сторонними людьми (например, кредиторами).

2.4. Стандартизация. Не представляет большой сложности для компаний в России. Десятилетия бюрократизации процессов сформировали высокий уровень компетенции в регламентации действий сотрудников. Но нередко за толстыми томами положений и регламентов теряется смысл этапа стандартизации, который заключается в постоянном улучшении процесса. На этом этапе документируются или улучшаются:

• должностные обязанности в части обеспечения чистоты и безопасности работы с оборудованием;
• инструкции по работе с оборудованием, правила эксплуатации;
• графики обслуживания и диагностики;
• средства визуального контроля;
• процедуры аудита рабочей зоны.

Результатом стандартизации должны стать пакет документов, регламентирующий предыдущие фазы 5S, система средств визуального контроля и информирования сотрудников.

Если процесс не работает, то не стоит спешить с поиском причин в сотрудниках. Нередко существуют объективные причины, о которых сотрудники по разным причинам не могут сообщить руководству.

Фаза 3 и 4. Оценка и совершенствование. Цель этих фаз в преобразованиипринятых решений в образ мышления, в культуру бережливого отношения к производственному процессу, сотрудникам, материалам и оборудованию.Необходимо найти баланс между дисциплиной и собственным участием сотрудников в восприятии новых ценностей.

3.1. Оценка. Аудит исполнения принятых решений является обязательной частью проекта внедрения 5S. Примером чек листа, который можно использовать на этом этапе, является приложенный файл.

3.2. Реагируй и улучшай. Если процесс не работает, то не стоит спешить с поиском причин в сотрудниках. Нередко существуют объективные причины, о которых сотрудники по разным причинам не могут сообщить руководству. Важно стимулировать сотрудников на генерацию новых идей, но не в ущерб основным обязанностям. В этом случае важно не оставлять инициативы без ответа.

Говоря о 5S, мы говорим об изменении мышления. Как следствие, причины неудачного внедрения новой парадигмы — это чаще всего субъективные причины. И речь прежде всего о руководстве компании.

Использование системы организации и рационализации рабочего места 5S на практике

5S — это мягкий переход в бережливое производство. В идеале цели бережливого производства достигаются за счет коучинга и участия команды, но на практике свою эффективность чаще доказывают контроль, приказы и наложение незначительных штрафов. Почему так происходит?

Дело в том, что, говоря о 5S, мы говорим об изменении мышления. Как следствие, причины неудачного внедрения новой парадигмы — это чаще всего субъективные причины. И речь прежде всего о руководстве компании. Внедрение 5S с последующим переходом к этапам внедрения бережливого производства вскрывает большинство болезней, распространенных в той или иной мере, но на всех предприятиях. Сформулируем наиболее частые ограничения, с которыми приходится сталкиваться на практике:

1. Отсутствие поддержки первого лица компании или его нежелание участвовать в проекте. Не стоит отпускать столь важный вопрос на самотек или на уровень формального подхода.
2. Неэффективное совмещение деятельности руководителями. Руководители, имеющие доходы или интересы «на стороне», не могут уделять должного количества времени компании. Потери от найма таких сотрудников необязательно превышают выгоды, но практически всегда недооцениваются.
3. «Управление по телефону». Если строите что-то новое, готовьтесь минимум на 70% находится «в поле», в данном случае — на производственной площадке.
4. Ошибочное представление, что культура формируется для подчиненных, специалистов, но не для руководства. Культура формируется для всех в компании, воспитывается командный дух. Желание проводить лишнюю черту между топ-менеджментом и специалистами может навредить проекту.
5. Неготовность первого лица принимать серьезные кадровые решения. В любом предприятии находится менеджер, пассивно или активно саботирующий изменения. От таких подчиненных рано или поздно приходится избавляться, но редко это происходит своевременно.
6. Несправедливое решение в пользу нужных людей. Решение принимается не из принципа «лучше для компании», а из принципа «лучше для меня». Кто нужнее, тот и прав. Например, специалист отдела охраны труда на микробиологическом производстве настаивал на существенной реорганизации работы и смене позиций оборудования, считая текущее положение небезопасным. Однако главный инженер наотрез отказывался от изменений, ссылаясь на срыв производственных планов. Генеральный директор, понимая свою зависимость от главного инженера, принял решение в пользу текущего положения. В итоге случилась авария, в результате которой по счастливой случайности, люди не пострадали, но пострадало оборудование. В конечном итоге, замечания специалиста охраны труда были учтены, но компания понесла убытки.
7. Нарушение дисциплины самим руководством.
8. Публичная замена решений руководителя другим решением. Если решение подчиненного менеджера не нравится, лучше обсудить с ним лично. Это проблема общего руководства компанией, но она нередко обостряется при внедрении 5S, обостряется. Например, главный инженер принял решение в рамках своей компетенции и принципов 5S заменить устаревшее оборудование, как небезопасное. Генеральный директор публично отменил это решение, ссылаясь на бюджет, хотя стоимость оборудования была небольшой и главный инженер действовал в рамках своих полномочий. В итоге проект внедрения 5S был реализован без соблюдения принципов безопасности сотрудников в полной мере.
9. Неумение делегировать задачи. Это проблема общего характера, но обостряется при внедрении проекта 5S. Применение 5S затрагивает все подразделения компании и является трудозатратным. При неумении расставлять приоритеты, проект рискует затянуться, и более того, может вызвать абсурдные дискуссии. На примере из реальной практики: на рабочих совещаниях проекта 5S генеральный директор уделял приоритетное внимание правилам пользования офисной кухней и столовой. Вместо того, чтобы отдать решение возникающих вопросов соответствующим службам и сосредоточится непосредственно на производственной площадке.
10. Недостаток ресурсов для реализации проекта внедрения 5S.
11. Нежелание том-менеджмента менять парадигмы и полная неготовность к рискам. Работа по стандартам 5S — это всегда дополнительные затраты и изменения. Иными словами, это инвестиции со своими рисками. Перестановка оборудования, загрузка производственного персонала могут показаться слишком высоким рискам и привести к отказу от проекта.
12. Предвзятое отношение к определенным сотрудникам, функциям или департаментам. Приведем пример. В обязательной инвентаризации при внедрении 5S участвовали сотрудники бухгалтерии, с которыми у лаборатории «не сложились отношения». В итоге ненужного выяснения отношений, решение относительно простой задачи затянулось на месяц.
13. Непонимание принципов работы новых методик первым лицом и топ-менеджментом компании.
14. Невыполнение руководством обещаний и взятых на себя обязательств.
15. Открытый или скрытый саботаж отдельных менеджеров. В этом случае руководителю проекта, внедряющего 5S, помогает работа с одним из подчиненных такого менеджера «напрямую». При этом приказом необходимо закрепить ответственность за самим менеджером, чтобы обеспечить его вовлеченность. Генеральный директор требует отчет не у специалиста, а у саботирующего менеджера, не нарушая при этом принципы субординации.
16. «Аутсорсеры в штате». Речь идет о сотрудниках, которые не заточены на результат. Если есть причина, которая позволит отложить задачу, они ей обязательно воспользуются. При возможности, такие сотрудники переложат устранение причины на руководство, независимо от того насколько причина весома. Так как руководство часто перегружено, то решение важного вопроса откладывается, а «аутсорсер» получает законную причину ничего не делать.

Выводы

5S — это способ организации рабочего пространства, основанный на принципах бережливого отношения к сотрудникам, коммуникациям, оборудованию и материалам. Внедрение 5S — это процесс изменения мышления всех сотрудников компании. Чаще всего успех проекта зависит от наличия ресурсов и руководства компании к изменениям. Большое внимание стоит уделить общению с сотрудниками и контролю за исполнением принятых решений.

Производственная система. Порядок проведения 5S

ПРЕДИСЛОВИЕ

Стандарт разработан и введен впервые.

1. Область применения
2. Нормативные ссылки
3. Определения
4. Обозначения и сокращения
5. Цели и задачи внедрения 5S
6. 1S-Сортировка(«Кампания красных ярлыков»)
7. 2S-Порядок
8. ЗS-Уборка/наблюдение
9. 4S-Стандартизация
10. 5S-Совершенствование

• Приложение А (обязательное) форма приказа о проведении «Кампании красных ярлыков»
• Приложение 5 (обязательное) форма бланка учета предметов, помеченных красными ярлыками
• Приложение В (обязательное) форма бланка красного ярлыка 19
• Приложение Г (рекомендуемое) блок — схема: алгоритм принятия решения по предметам
• Приложение Д (обязательное) Форма протокола работы комиссии 5S в подразделении
• Приложение Е (обязательное) Форма протокола работы заводской комиссии
• Приложение Ж (рекомендуемое) пример оформления места хранения
• Приложение И(обязательное)стандарт чистоты
• Приложение К (рекомендуемое) пример заполнения стандарта чистоты
• Приложение П (обязательное) указание по заполнению стандарта чистоты
• Приложение М (обязательное) форма «График уборки»
• Приложение Н (не обязательное) пример заполнения графика уборки
• Приложение 0 (обязательное) форма «Журнал контроля соблюдения стандартов чистоты»
• Приложение П (обязательное) форма чек-листа 5S для проведения оценки культуры производства
• Приложение Р (обязательное) форма отчета по итогам проведения оценки культуры производства
• Подписи
• Лист регистрации изменений
• Лист ознакомления

1.ОБЛАCTЬ ПРИМЕНЕНИЯ

Настоящий стандарт предприятия (в дальнейшем стандарт) устанавливает принципы рациональной организации рабочего пространства в производственных подразделениях.

Данный стандарт предназначен для определения порядка работ по рациональной организации рабочего пространства, соблюдая который, можно извлечь максимальную пользу из имеющихся ресурсов.

B рамках описываемой деятельности устанавливаются ответственность, полномочия и порядок взаимодействия соответствующих служб и должностных лиц при выполнении всех предусмотренных стандартом процедур и правил.

Стандарт является документом рабочего уровня.

2.НОРМАТИВНЫЕ ССЫЛКИ

СТП Организация эксплуатации, технического обслуживания и ремонта оборудования.

Положение о порядке подачи и реализации кайдзен – предложений

3.ОПРЕДЕЛЕНИЯ

5S — это элемент производственной системы предприятия содержащий принципы рациональной организации рабочего пространства.

• 1S — Сортировка — первый этап системы 5S. Ha этом этапе производится освобождение своего рабочего места от всего, что не понадобится при выполнении текущих производственных операций, то есть происходит отделение необходимых предметов от ненужных и удаление последних. «Кампания красных ярлыков» — метод, с помощью которого проводится 1S-Сортировка. Зона красных ярлыков — место хранения лишних предметов, помеченных красным ярлыком, до принятия решений.
• 2S — Порядок — второй этап 5S. Ha этом этапе места хранения организуются таким образом, что предметами удобно пользоваться, для каждого из них определено своё место и их необходимое количество.
• 3S — Уборка /Наблюдение- третий этап 5S, Ha котором производится процесс встраивания уборки и обслуживание оборудования в производственный процесс.
• 4S — Стандартизация — четвертый этап 5S. Ha этом этапе производится разработка стандартов (эталонов) чистоты для поддержания порядка на систематической основе.
• 5S — Совершенствование — пятый этап 5S. Целью этого этапа является превращение в привычку соблюдения установленных ранее процедур.

4.ОБОЗНАЧЕНИЯ И СОКРАЩЕНИЯ

• БУСК — бюро управления системой качества
• ГИ — главный инженер
• ГСМ — горюче-смазочные материалы
• ЕТО — ежесменное техническое обслуживание
• Зона КЯ — 3oнa красных ярлыков
• «Кампания» — Кампания красных ярлыков
• НД — нормативная документация
• НЗП — незавершенное производство
• Н.р.м. — нормы расхода материалов
• БСП – бюро совершенствования производства
• РИ — рабочая инструкция
• СТП — стандарт предприятия
• ТБО — твердые бытовые отходы
• ТД — технологическая документация
• ТО — технологическая оснастка
• ТП — технологический процесс
• FIFO — первый пришел — первый ушел (от англ.: first in first out)

5.ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ВНЕДРЕНИЯ 5S

5.1. Задача — рациональная организация рабочего пространства

5.2.1. Извлечение максимальной пользы из имеющихся ресурсов.

5.2.2. Максимальное вовлечение персонала в процесс непрерывного совершенствования.

5.2.3. Устранение потерь в процессе выполнения рабочих операций (например, лишние действия — перемещение ненужных запасов, их сортировка и т.д.).

6. 1S-COPTИPOBKA («Кампания красных ярлыков»)

6.1. Проведение «Кампании красных ярлыков» (далее «кампания») проводится по указанию Генерального директора. Зоны охвата определяются Генеральным директором.

6.2. БСП готовит служебные записки директорам по функциям о составе комиссий 5S. Срок — 1 рабочий день.

6.3. Руководители подразделений готовят предложения по составу комиссий. Согласовывают их с директорами по функциям и направляют в БСП составы комиссий 5S по подразделениям. Срок — 1 рабочий день.

Примерный состав комиссии 5S: председатель комиссии — руководитель подразделения; зам. председателя — заместитель руководитель подразделения; члены комиссии — начальник бюро, мастер; секретарь комиссии — диспетчер, техник.

6.4. БСП готовит проект приказа о проведении «кампании» (приложение А) и отправляет директорам по функциям на согласование. Срок 1 рабочий день.

6.5. Директора по функциям согласовывают проект приказа, направляют в БСП замечания и предложения. Срок -2 рабочих дня.

6.6. Руководитель БСП готовит проект приказа с учетом предложений и замечаний, визирует директорами по функциям в течение 2- х дней. Ответственным за выпуск приказа является начальник БСП.

6.7. Руководитель подразделения, в котором проводится «кампания», определяет место расположения зоны красных ярлыков (далее Зона КЯ). Место расположения должно отвечать следующим критериям:

6.7.1 Соблюдение требований промышленной безопасности.

6.7.2. Удобство работы с предметами в Зоне КЯ.

6.7.3. Обеспечение сохранности предметов.

6.8. Руководитель подразделения, в котором проводится «кампания», отвечает за подготовку Зоны КЯ, обозначает Зону КЯ табличками и указателями, размещает в Зону КЯ бланки учета предметов (приложение Б), бланки красных ярлыков (приложение В).

6.9. Руководитель подразделения, в котором проводится «кампания», назначает ответственных по сменам за функционирование Зоны КЯ.

6.10. Регламент проведения «кампании»:

6.10.1. Сотрудники подразделения проводят выявление ненужных предметов на своих рабочих местах.

6.10.2. Выявленные ненужные предметы сотрудники подразделения удаляют в Зону КЯ. Выявленные ненужные предметы, числящиеся на личных карточках.

6.10.3. Поддержку по проведению «кампании» обеспечивают сотрудники БСП. Руководители подразделений должны обеспечить доступ сотрудников БСП к местам хранения предметов.

6.10.4. Ответственный по смене за функционированием Зоны КЯ (далее по тексту ответственный по смене) производит прием и размещение предметов‚ несет ответственность за их сохранность. заполняет бланк учета предметов.

6.10.5. Секретарь комиссии 5S ежедневно вносит данные в компьютерную систему (в программе Ехеl) в соответствии с бланками учета предметов.

6.10.6. По окончанию работы комиссия 5S по подразделению производит приемку мест хранения.

6.10.7. Комиссия 5S по подразделению принимает решение по предметам, удаленным в Зону КЯ (Приложение Г).

6.10.8. Комиссия 5S подводит итоги работы и оформляет их протоколом (Приложение Д). Утвержденный протокол направляется в заводскую комиссию.

6.11. Заводская комиссия производит выборочную приемку мест хранения по подразделению и принимает решение по предметам, удаленным в заводскую Зону КЯ. (Приложение Г). Руководитель подразделения обеспечивает доступ к местам хранения предметов.

6.12. Заводская комиссия подводит итоги «кампании» и оформляет их протоколом (Приложение Е).

6.13. Заводская комиссия утверждает график вывоза по удаленным предметам.

6.14. БСП контролирует исполнение графика вывоза по удаленным предметам.

6.15. Заводская комиссия утверждает предложения по поощрениям подразделений и сотрудников предприятия.

6.16. Результаты «кампании» отображаются на информационном стенде. Ответственный — директор по персоналу, начальник БСП.

7. 2S- ПОРЯДОК

7.1. Мастер (или лицо, его заменяющее) определяет места хранения предметов на рабочем участке и прилегающей территории.

7.1.1. Местами хранения могут быть: шкаф, стеллаж, тумба, тележка, стол, закрепленная территория.

7.1.2. На рабочем месте должны быть размещены инструменты, оснастка, вспомогательные материалы, необходимые постоянно для текущей производственной деятельности.

7.1.3. В месте хранения должны быть размещены инструменты, оснастка, основные и вспомогательные материалы, необходимые для текущей производственной деятельности и не требующие размещения на рабочих местах (предмет не нужен постоянно).

7.2.1. Места хранения предметов должны оборудоваться с учетом мнения рабочего, работающего на данном рабочем месте.

7.2.2. Места хранения деталей, заготовок инструмента и оснастки, комплектующих и запасных деталей, тары должны быть расположены максимально близко и удобно для дальнейшего их использования (приложение Ж).

7.2.4. Место для хранения, должно быть достаточно, чтобы предметы можно было легко доставать и, при необходимости, возвращать обратно (одним движением).

7.2.5. Любое отклонение при неправильном размещении предметов должно быть видно с первого взгляда.

7.3. Требования к оформлению мест хранения:

7.3.1. Мастер (или лицо, его заменяющее) отвечает за оформление мест хранения предметов.

7.3.2. Расположение предметов должно исключать порчу и утрату предметов и материалов.

7.3.3. Должно быть исключено накопление грязи, пыли, ржавчины, возникновение механических повреждений.

7.3.4. Все предметы должны быть видны.

7.3.5. Места хранения предметов, материалов должны быть маркированы соответствующим указателем: наименование; обозначение количество (при необходимости). Маркировка должна быть видна, надписи аккуратны и читаемы. Методы маркировки: наклейки, надпись маркером. Форма наклеек: основной цвет — белый, цвет надписи — черный, серый. Рекомендуется надпись располагать горизонтально. Высота шрифта — 10-20 мм.

7.3.6. Границы расположения предметов, материалов должны быть обозначены сплошной полосой зеленого цвета. Ширина полосы 10-30мм.

7.3.7. Область расположения предметов должна быть обозначена светло — серым цветом.

7.3.8.В местах хранения должны быть определены и обозначены минимальный и максимальный уровень запасов (приложение Ж):

7.3.8.1. Минимальный уровень запасов должен быть обозначен полным окрашиванием желтым цветом или контурной полосой 10-30 мм желтого цвета.

7.3.8.2. Для единичного предмета минимальный уровень запаса может быть обозначен полным окрашиванием желтым цветом места его хранения.

7.3.8.3. Максимальный уровень запасов должен быть обозначен сплошной линией зеленым цветом, Граница расположения предметов является обозначением максимального уровня запасов. Ширина полосы 10-30 мм.

7.4. Требования к оформлению рабочих мест.

7.4.1. Мастер (или лицо, его заменяющее) отвечает за оформление рабочих мест и расположения предметов на нем.

7.4.2. Каждое рабочее место должно быть обозначено с помощью контурной линии желтого (желто-черного) цвета шириной 50-60 мм и иметь номер (или указание на № выполняемой на нем операции).

7.4.3. Области расположения предметов разного функционального назначения на рабочих местах могут быть обозначены разными цветами путем сплошного окрашивания или нанесением контурной полосы шириной 10-30 мм.

Например:

• расположение оснастки- синим цветом;
• расположение мерительного инструмента- голубым цветом;
• расположение вспомогательных материалов- бежевым (коричневым) цветом;
• расположение комплектующих и рабочая зона- зеленым цветом;
• расположение тары с несоответствующей продукцией- красным цветом.

7.4.4.Любое отклонение при неправильном размещении предметов должно быть видно с первого взгляда.

7.5. Мастер (или лицо, его заменяющее) отвечает за сохранность предметов и материалов в местах хранения, за своевременное обеспечение материалами в pa6oтy, зa поддержание уровня запасов, за поддержание порядка.

7.6. Внедрение улучшений по культуре производства осуществляется через подачу кайдзен — предложений.

8. 3S -УБОРКА/НАБЛЮДЕНИЕ

8.1. Каждый работник отвечает за поддержание рабочего места и прилегающей территории в идеальной чистоте.

8.2. Мастер (или лицо, его заменяющее) несет ответственность за организацию работ по уборке рабочего участка.

8.3. B каждом подразделении должна быть разработана карта ответственности 5S с указание зон ответственности каждого участка. Карта ответственности разрабатывается на базе планировки цеха, на которой территории ответственности участков могут быть обозначены разными цветами.

8.4. Для поддержания порядка на систематической основе ежемесячно мастер (или лицо, его заменяющее) обязан разработать и вести график уборки 5S (приложения М) для каждого участка с обязательным указанием конкретных ответственных за обозначенные в графике объекты уборки в соответствии с приложением Н.

8.5. Мастер (или лицо, его заменяющее) так же несет ответственность по обеспечению бригады хозяйственным инвентарем для проведения уборки.

8.6. Кроме того ежедневно мастер (или лицо, его заменяющее) обязан проводить осмотр зоны ответственности на предмет выявления посторонних предметов на участке, качества уборки рабочих мест, соответствие хранения предметов, соблюдения требований ОТ и ТБ.

8.7. Целью процесса наблюдения является своевременное выявление неполадок оборудования.

8.8. Оценка состояния работы оборудования производится по инструкциям ежесменного технического обслуживания(ЕТО), разработанным специалистами ОГМ и ОГЭ на каждую единицу оборудования.

8.9. При выявлении несоответствий в работе оборудования, а также истечении сроков предусмотренных профилактических и ремонтных работ, обслуживающий персонал обязан зарегистрировать данные факты в журнале приемки и сдачи смен, доложить мастеру (или лицу, его заменяющее). Мастер (или лицо, его заменяющее) визуализирует полученную информацию на информационном стенде ежесменного технического обслуживания (ЕТО) оборудования согласно правил.

9. 4S — СТАНДАРТИЗАЦИЯ

9.1. Для визуального контроля соответствия систематического выполнения процедур первых трех этапов разрабатывается стандарт чистоты на каждое рабочее место хранения предметов.

9.2. Мастер (или лицо, его заменяющее) заполняет стандарт чистоты (приложение И) на каждое рабочее место, место хранения предметов в соответствии с приложениями К, Л.

9.2.1. Мастер (или лицо, его заменяющее) оформляет стандарт чистоты в 1-oм экземпляре. Стандарт чистоты мастер (или лицо, его заменяющее) размещает над объектом стандарта.

9.3. Работник производит уборку рабочего места в соответствии с рабочей инструкцией.

9.4. Каждый работник принимает и сдает рабочее место согласно стандарта чистоты. В случае отклонения от стандарта работник обязан сообщить об этом мастеру (или лицу, его заменяющему).

9.5. Мастер (или лицо, его заменяющее) ежедневно проверяет участок на соответствие стандартам чистоты.

9.6. Начальник цеха (или лицо его заменяющее) еженедельно проверяет места хранения предметов в подразделении на соответствие стандартов чистоты. Результаты проверки заносятся в журнал (приложение 0)

9.7. Инженер — технолог БСП так же еженедельно проводит контроль мест хранения предметов на соответствие стандарта чистоты.

9.8. В случае обнаружения отклонения от стандарта чистоты, инженер — технолог БСП, должен:

9.8.1. Сфотографировать нарушение.

9.8.2. Поместить фотографии с отклонениями от стандарта чистоты в электронном виде в сетевую папку «Журнал регистрации несоответствий стандартам чистоты» соответствующего подразделения.

9.8.3. Внести запись о выявленном отклонении от стандарта чистоты в электронный «Журнал регистрации несоответствий стандартам чистоты».

9.9. Каждый руководитель подразделения ежедневно просматривает в сетевой папке электронный «Журнал регистрации несоответствий стандартам чистоты» и файлы с фотографиями отклонений от стандарта чистоты своего подразделения.

9.10. Несоответствие стандарту чистоты должно быть устранено в течении 1 рабочего дня.

9.11. Дата устранения и причины несоответствия заносятся в электронный «Журнал регистрации несоответствий стандартам чистоты».

9.13. Файлы с изображением отклонения хранятся в течение 1 года.

9.14. Оценку состояния культуры производства проводит контрольная инспекция. Периодичность проверки определяет Директор по производству распоряжением по производству.

9.14.1. Состав контрольной инспекции: директор по производству, специалист БСП, представитель проверяемого подразделения (заместитель начальника цеха, мастер)

9.14.2. Оценка состояния культуры производства производится согласно чек-листа 5S (Приложение П, форма П1) по 100 бальной системе;

Оформленные контрольные чек-листы 5S размещаются специалистом БСП в сетевой папке для анализа и разработке мероприятий по устранению несоответствий мастерами участков;

9.14.3. По итогам проведенных проверок специалист БСП составляет отчет по форме (Приложение Р, Форма Р1) и передает экземпляр в Дирекцию по персоналу для материального стимулирования работников.

Отчет передается в срок не позднее третьего числа месяца следующего за расчетным.

9.16.1. Для оценки деятельности мастеров участков и администрации подразделений в направлении внедрения и поддержания жизнедеятельности производственной системы 5S используется показатель — Минимальный уровень культуры производства (МУКП), который устанавливается ежемесячно распоряжением Директора по производству.

9.16.2. Для мотивации основных рабочих направленной на вовлечение их d процесс внедрения и поддержания жизнедеятельности производственной системы 5S используется показатель — Оптимальный уровень культуры производства (ОУКП), который устанавливается ежемесячно распоряжением Директора по производству. При достижении участком ОУКП за месяц основным рабочим данного участка выплачивается премия в размере 2%. При наличии критических замечаний премия работникам участка снижается на 0,5% за каждое замечание. Критическим замечанием считается любое нарушение требований СТП, положений, технологической и конструкторской документации действующей в рамках СМК предприятия. При достижении всеми участками целевого показателя всем работникам подразделения выплачивается премия в размере 2%.(Данный показатель устанавливается только для подразделений работающих по Положению о премировании).

9.17. Итоги проведения аудитов 5S и выполнение мероприятий по устранению замечаний выявленных в ходе аудита анализируются на совещаниях по совершенствованию производства y Директора по производству.

10. 5S — COBEPШEHCTBOBAHИE

10.1. Любой работник может подать предложения по улучшению рабочего места или мест хранения бригадиру участка. Мастер (или лицо, его заменяющее) оформляет кайдзен-предложение.

10.2. Мастер (или лицо, его заменяющее) оформляет вновь стандарт чистоты после внедрения кайдзен — предложения на месте хранения.

Продемонстрировать, что за счет применения принципов 5S возможно сократить в несколько раз затраты времени на поиск. В данном случае чисел.

Постановка задачи

На листе белой бумаги формата А4 будут расположены числа от 1 до 80 разных размеров.

Необходимо найти и перечеркнуть крестом каждое число в порядке возрастания от 1 до 50. Т.е. нашли число 1 — перечеркнули его крестом, нашли число 2 — перечеркнули, и т.д. до числа 50.

Игра состоит из 4-х раундов.

На выполнение каждого раунда дается 30 секунд.

Перед каждым раундам каждому участнику выдается лист формата А4 с изображением чисел. См. ниже. Участник НЕ должен видеть рисунок до начала раунда.

После проведения каждого раунда подводятся результаты раунда (количество перечеркнутых чисел за 30 секунд) и после этого делается следующее улучшение по системе 5S.

1S — Сортировка,
2S — Соблюдение порядка,
3S – Соблюдение чистоты (не моделируется),
4 S – Стандартизация,
5S – Совершенствование (не моделируется).

Описание раундов

Раунд №1. Поиск до применения 5 S.
На листе А4 расположены в хаотичном порядке числа от 1 до 80. Какая либо сортировка, разметка отсутствуют.

Раунд №2. 1 S — Сортировка.
Убраны числа от 51 до 80. Оставшиеся числа от 1 до 50 расположены в хаотичном порядке.

Раунд №3. 2S — Приведение в порядок
Лист делится на 9 равных квадратов. Числа от 1 до 50 располагаются последовательно слева – направо, сверху – вниз. Т.е. число 1 – в левом верхнем квадрате, 2 – в среднем верхнем, 3 – в правом верхнем, 4 – в левом среднем и т.д.

Раунд №4. 4S — Стандартизация
На листе расчерчена таблица 10 х 5 строк.
Каждое число от 1 до 50 расположено в своем квадрате.

После окончания каждого раунда ведущий собирает данные о результатах и примерно определяет минимальное, среднее и максимальное количество чисел, которое удалось отметить участникам. Результаты после каждого раунда заносятся в график.

Игра создана на основе материалов Массачусетского технологического института (MIT, Massachusetts Institute of Technology)

В нашей компании вы можете пройти .